Мы открыли офис в Мексике два года назад и планировали, что этот офис станет хабом и точкой входа на все латиноамериканские рынки. У нас не получилось почти ничего. К концу второго года кое-как раскачались до $10к выручки, но это, конечно, не покрывало наших расходов. Понятно, что за 26 год мы, скорее всего, добежали бы до BE, но мы приняли решение остановиться.
Во-первых, мы опять проигнорировали сигналы на старте. В первые месяцы было понятно, что в нашем сегменте уже собралась приличная конкуренция. Но мы решили, что сдюжим!
Во-вторых, очень все медленно развивалось: простейшие майлстоуны достигались какими-то невероятными усилиями. Мы выделяли много времени дорогих специалистов на решения задач, которые даже не решались.
В-третьих, на расстоянии, при разнице в 9 часов очень трудно понять, а что там вообще происходит. Во второй год работы мексиканского офиса мы взяли туда сотрудника из российского офиса на постоянную основу, и процессы кое-как начали двигаться с места.
В-четвертых, перестали вывозить и финансово и морально. Много убыточных проектов в кризисные времена влияют на всю компанию.
В конечном итоге я принял решение не мучать команду и отпустить. Есть время разбрасывать камни, есть время — собирать. Можно было, конечно, домучить этот проект, но зачем, когда у нас есть активно растущие направления в других гео, и лучше туда направить свой фокус и инвестиции.
Сходил на подкаст «Пиксель Тулс» к Диме Севальневу. Обсудили много всего про Hybrid и медийную рекламу:
— какие задачи решает медийка и каким бизнесам она реально нужна; — по каким метрикам понять, как отработала кампания и не накручены ли показы; — что делать, чтобы не слить бюджет. Скажу сразу: не слить его не получится 😄 Но хотя бы сократить потери.
Плюс дал конкретные советы фаундерам: как выходить на enterprise-клиентов и заходить на международку.
Однажды одна строительная компания подала на меня в суд, что я написал в ВК про них, что они «говно и мошенники».
В суде апеллировали к статье в ГК о защите чести, достоинства и деловой репутации. Если коротко, то суд я выиграл, и из этого я выяснил, что: «говно» и «мошенники» являются оценочными суждениями и не могут быть расценены как факты, порочащие честь и достоинство юридического лица. Более того, суд не установил взаимосвязи между моим постом и тем юрлицом, которое подало на меня в суд, тк с таким же названием была сотня других компаний, а клиентом я их не являлся.
Но суть в другом. Фраза «N — говно и мошенники» прозвучала сотню раз. Судья произносил это десятки раз, адвокаты истца зачитывали эту фразу и мой юрист произносил эту фразу без остановки. Во всех документах были распечатки с фразой «Говно и Мошенники». Вселенная как бы намекала, что эта компания действительно «Говно и Мошенники»!
Мораль такова: лучше иной раз не защищать свою честь 😀
Пройдя уже много запусков стартапов и бизнесов, я понял что
▶️запуск проекта — это бесконечный перебор произведений искусства из говна и палок;
▶️масштабирование — это баланс двух компонентов: оптимизации процессов и принципа «брать больше, кидать дальше».
Вернемся к первому. Если заострять внимание на каждой детали, можно навеки застрять в этом процессе. Важно понять одно: на запуск проекта всегда выделен ограниченный ресурс в виде денег и времени. Поэтому быстрая проверка гипотез и работа 24/7 — это главные инструменты.
В масштабировании очень важно перестроить машину сразу в двух направлениях: работать как над качеством/эффективностью/процессами, так и над количеством того, что генерирует выручку (трафик, точки продаж, отдел прямых продаж). Нельзя делать что-то одно: оптимизация процессов не даст большую долю рынка, а увеличение точек продаж с плохими внутренними процессами будет постоянно требовать больше и больше ресурсов.
Почти три года назад мы сняли в Москве офис за 1 млн рублей, который за 2 года вырос до 2,5 млн в месяц за чуть больше 250 кв метров. Для примера, в Тамбове за 2 этажа и 2 тыс кв метра мы платим в разы меньше.
Так вот, в прошлом году мы провели более 20 клиентских мероприятий, на которых побывали представители более 500 компаний (и это не считая персональных встреч). В таком ключе, получается не так уж и дорого 😀
И не потому что я фанат этого города, а потому что 1 января день рождения у моей мамы, и не хотелось его пропускать. И в этом году решил снова поехать к ней на ДР, но она по какой-то странной причине оказалась в Дубае. Так и решили здесь остаться 😀
Хочу сказать, что очень счастлив, что меня окружают просто потрясающие люди! Семья, коллеги, друзья и партнеры — просто восторг! С таким окружением можно не только горы свернуть горы, но и поменять историю!
Спасибо, что весь этот уходящий год вы поддерживали меня, драйвили, направляли и любили!
Как внедрить разработку с помощью ИИ в большие сложные проектытипа нашей рекламной платформы?
Так на днях мы с разработчиками устроили жаркую дискуссию на эту тему. С одной стороны, мы не можем игнорировать тот факт, что вайб-кодинг может ускорять процесс разработки, с другой — никто не может гарантировать результат в рамках производительности, целостности архитектуры, оптимальной схемы работы с базой данных и прочих издержек.
Другими словами, с помощью вайб-кодинга можно добиться лабораторных испытаний, отработки гипотез, но, чтобы ИИ-программу адаптировать в проект, потребуется еще какое-то время. По нашим расчетам, это выглядит так: месяц на то, что бы навайбкодить, и два месяца на то, чтобы потом это перенести в проект. Итого, 3 месяца. Но если сразу делать в проекте, это заняло бы два месяца! Получается, тайм-ту-маркет даже быстрее при классическом подходе.
Но есть пару НО в пользу ИИ:
— лабораторные тесты с вайб-кодингом могут осуществляться командой продакт-менеджеров или системных аналитиков, что не использует ценный ресурс разработчиков; — такие мини-проекты позволяют быстрее получать обратную связь. Ведь для продукта зачастую важно знать, какие именно фичи могут принести больше денег, а значит, чем быстрее мы получим обратную связь, тем быстрее мы будем расти, тем больший ресурс мы можем выделять на дальнейшую разработку.
Уже сейчас понятно, что НЕ планировать внедрение вайб-кодинга в проект — это равнозначно НЕ думать про цифровизацию лет 20 назад. Поэтому мы для себя определили следующую стратегию развития платформы:
— рефакторим архитектуру в сторону микросервисов — разрабатываем архитектуру каждого микросервиса таким образом, чтобы ИИ мог правильно генерировать код. Для этого работаем над шаблонизацией и фреймворками для каждой части нашего большого проекта.
Идеальный процесс, к которому мы хотим прийти, займет по крайней мере 2-3 года.
Тренд в B2B-маркетинге следующего года — коллаборации
Около 80% компаний в SMB заявляют о сокращении расходов на маркетинг в следующем году. Думаю, причины понятны: высокий ключ, охлаждение экономики и тд. Но экономия — не значит, что нельзя использовать это время для отъема доли у конкурентов.
Поэтому логично не останавливать машину маркетинга, а лишь поменять подход. Коллаборации с партнерами — это не просто экономия бюджета, но и любимая формула всех M&A в крупных корпорациях — «1 + 1 = 3».
Ведь можно не просто снижать расходы на маркетинговые активности, но и расширять аудиторию за счет перекрестного оффера.
Мы уже в этом году начали активно работать в сторону стратегических партнерств и коллабораций, что существенно повысило эффективность этого инструмента.
Если вы видите возможность запуска новых проектов с Hybrid или каким-то из наших продуктов — пишите в комментарии или мне в личку!
Смешная ситуация получилась. На созвоне с директором Hybrid INSEA сказал, что не надо уже мучить одного из региональных сейлз-директоров, так как эта лошадь сдохла.
Конечно, такую поговорку в Азии никто не слышал, но она им очень зашла. Так, что на следующий день, ему даже в ленте попался этот пост 👆
«Повысить мертвую лошадь в должности» — мое любимое 🤩
Ничего плохого не могу сказать — школа и правда хорошая! Но:
— там очень много заботятся о том, чтобы не было буллинга. Но так сильно перестарались, что дети создали чат с кучей анонимных админов. В этом чате не то что детям достается, но и учителям прилетает 😀 Буллинг сменился на кибербуллинг;
— там очень много заботятся о здоровой еде. Но и с этим так сильно перестарались, что Лиза носит курочку в ланчбоксе и подъедает в туалете 😀
В начале апреля мы хлопнули с клиентом в Германии по рукам и начали подписание договора
Запустилась бюрократическая машина: договор, правки, NDA, бенефициары — в целом все стандартно. Но удивил один документ: кодекс работы с клиентом, где мы подтверждаем, что не поддерживаем расизм, толерантны к меньшинствам и что в компании есть процедуры, выявляющие sexual harassment.
Хоть мы везде и пишем, какие мы молодцы и всего добились сами, поделюсь тем, с какими внутренними вызовами нам пришлось столкнуться.
Впервые за несколько лет наши объемы выросли намного скромнее, чем раньше. Многие, как и наши топы внутри, скажут: кризис на рынке и в экономике. Отчасти да, но мы могли бы покрыть эти факторы, сделай мы ряд изменений раньше.
Наша структура бизнеса выросла из моно-продукта в экосистему, и новые бизнес-юниты исторически были интегрированы в общий sales force. Это всегда порождало одну большую проблему: коммерции все равно, на каком продукте они будут делать планы. В итоге бизнес-юниты находились в неуправляемой позиции. Мы прекрасно знали об этом, но никак не могли реализовать правильную структуру.
На фоне кризиса в рекламной индустрии это особенно стало проявляться, и многие наши юниты летом посыпались.
Честно говоря, еще в прошлом году мы знали, что с этим делать, но не успели должным образом заэкзекьютить.
Сейчас наша структура выглядит следующим образом: ▶️есть общие группы продаж, которые холдят отношения с агентствами и клиентами с одной стороны, ▶️и группы продаж — в каждом из юнитов.
То есть, одни отвечают за развитие клиента как такового, другие — за развитие продукта. Как оказалось, даже внутри одного клиента могут быть разные ЛПР по каждому из наших продуктов.
Если говорить в цифрах, то весь селлзхаус вырос в два раза и представлен в виде 9 различных групп продаж. Количество селлзовых активностей выросло минимум в 3 раза. Каждый юнит пришел к своей независимой стратегии роста.
