Самое сложное в управлении стартапом — это бесконечные дилеммы

Вот одна из них. Ситуация, когда будто зависли между этапами: вроде есть продукт, вроде даже клиенты есть, и ценность продукта, со слов клиента, высокая. Но больше денег не становится.

Если честно, решений тут не так много:

— либо поднимать раунд. Но любой инвестор смотрит на трекшн, и если там флэт, то придется делать существенную скидку к оценке;
— либо существенно менять сетап команды и расходы бизнеса, чтобы больше ресурсов тратить на продажи.

Второе — самое болезненное. Никогда не хочется терять текущую команду, тем более что нет вопросов к ее эффективности. Но тут приходится выбирать.

В Hybrid уже 7 бизнес-юнитов, и каждый юнит — это мини-стартап со своим менеджментом. И я всегда наблюдаю одну и ту же ситуацию — неспособность в моменте пересобрать команду или бюджет, порезать неэффективные расходы, чтобы выйти из тупика.

Первый кризис всегда дается сложнее всего. Но когда ты сам научаешься идентифицировать тупиковые ситуации в своем стартапе и сразу понимать все вероятности развития событий, то уже не так сложно решиться на большие реформы.