Хоть мы везде и пишем, какие мы молодцы и всего добились сами, поделюсь тем, с какими внутренними вызовами нам пришлось столкнуться.
Впервые за несколько лет наши объемы выросли намного скромнее, чем раньше. Многие, как и наши топы внутри, скажут: кризис на рынке и в экономике. Отчасти да, но мы могли бы покрыть эти факторы, сделай мы ряд изменений раньше.
Наша структура бизнеса выросла из моно-продукта в экосистему, и новые бизнес-юниты исторически были интегрированы в общий sales force. Это всегда порождало одну большую проблему: коммерции все равно, на каком продукте они будут делать планы. В итоге бизнес-юниты находились в неуправляемой позиции. Мы прекрасно знали об этом, но никак не могли реализовать правильную структуру.
На фоне кризиса в рекламной индустрии это особенно стало проявляться, и многие наши юниты летом посыпались.
Честно говоря, еще в прошлом году мы знали, что с этим делать, но не успели должным образом заэкзекьютить.
Сейчас наша структура выглядит следующим образом:
▶️есть общие группы продаж, которые холдят отношения с агентствами и клиентами с одной стороны,
▶️и группы продаж — в каждом из юнитов.
То есть, одни отвечают за развитие клиента как такового, другие — за развитие продукта. Как оказалось, даже внутри одного клиента могут быть разные ЛПР по каждому из наших продуктов.
Если говорить в цифрах, то весь селлзхаус вырос в два раза и представлен в виде 9 различных групп продаж. Количество селлзовых активностей выросло минимум в 3 раза. Каждый юнит пришел к своей независимой стратегии роста.