✈️ Я давно хотела поработать с авиакомпанией. Сайт, приложение, регистрация, досмотр, гейт, борт, лента багажа — на каждом этапе пассажира встречают разные сотрудники, и везде что-то может пойти не так. Для сервис-дизайнера это чистое удовольствие.
На прошлой неделе это случилось. Я прочитала два доклада для молодых специалистов одной крупной авиакомпании: как из аналитики мирового опыта собрать проверяемые гипотезы и как проводить интервью со стейкхолдерами и клиентами.
🔥 И вот что меня приятно удивило.
В зале были коллеги из разных подразделений, и почти все смотрели на свою задачу глазами клиента. Про CJM (карту пути клиента), точки контакта и опыт там говорили как о рабочих инструментах.
Участники работали командами над своими задачами. Одна сформулировала задачу так: восстановить расписание после сбоя с наименьшими потерями для пассажиров, чтобы выполнить обязательства перед ними. Другая, про сервисы для сотрудников, первым делом заговорила о едином опыте и обратной связи от самих работников.
Это уже не карго-культ, где копируют форму без сути. Это культура, а без нее никакая CJM не взлетит.
🛫 Аэропорт меня всегда завораживал как система: тысячи людей, у каждого свой маршрут, и все должно сойтись минута в минуту.
На втором докладе я разбирала кейс Хитроу. Удовлетворенность навигацией там падала, но опросы не показывали, где люди теряются.
Тогда 108 пассажиров прошли свой обычный маршрут в очках с айтрекингом (камера записывает, куда смотрит человек), а потом с каждым разобрали запись.
Перед тем как показать ответ, я спросила зал, где ломается навигация. За минуту назвали табло, переходы, указатели, досмотр и пересадку. Люди внутри системы видят ее насквозь, их надо только спросить.
Айтрекинг показал: указателей слишком много и часть висит низко, а человек в аэропорту ищет информацию вверху и вдали.
🧳 Хрестоматийный кейс сервис-дизайна тоже из аэропорта. В Хьюстоне пассажиры жаловались, что долго ждут багаж. Наняли больше грузчиков, ожидание сократилось до 8 минут, а жалобы остались.
Тогда посчитали: до ленты люди шли минуту и потом семь минут стояли. Гейты прибытия перенесли дальше, багаж стали выдавать на самой дальней ленте. Идти стало в шесть раз дольше, и жалобы почти исчезли.
Честная сноска
единственный источник, который удалось найти, — колонка Алекса Стоуна в New York Times 2012 года, и аэропорт там не назван. Ровно такие кейсы я на первом докладе учила проверять, прежде чем строить на них гипотезу.
Механику описал Дэвид Майстер еще в 1985 году: занятое время кажется короче пустого.
На докладе я объясняла это так:
Клиентский опыт — это разница между реальностью и ожиданиями.
Ждал вылета в семь утра и вылетел в семь — это ноль, его никто не замечает. Опаздывал, а сотрудники тебя подождали — и ты любишь всю компанию.
Вот почему в авиации так сложно: слаженная работа сотен людей превращается для пассажира в ноль, а любой сбой сразу уходит в минус.
📈 Что из этого взять бизнесу:
Проверяйте, заметят ли улучшение
Уберите в городе всех комаров, и через два года люди вспомнят: «когда-то были комары». Но поймут ли, кто это сделал? Снятая боль, которую не заметили, лояльности не приносит.
Зовите экстремальных пользователей Бизнесмены и экипажи знают аэропорт на подкорке. А тот, кто впервые в аэропорту или едет с коляской, покажет, где все ломается. Решили проблему для коляски — стало легче всем с большими чемоданами.
Спрашивайте про прошлое, а не про будущее «Купите ли вы?» — гадание. «Расскажите про последний перелет с пересадкой» — данные. Лучше, если перелет был не больше двух недель назад: потом память начинает достраивать.
💬 Вспомните перелет, после которого вы полюбили авиакомпанию. Что там было: идеальный рейс или сбой, который хорошо разрулили?