Стратегия Nokia была правильной. Компания все равно потеряла 90% стоимости. Разбираю, кто и как ее съел

После [поста про четыре типа культур], убивающих сервис-дизайн, мне задали в комментариях вопрос, который я не могу отпустить до сих пор. Культура ест стратегию, с этим никто не спорит. Но как именно она это делает — механически, по шагам?

Питер Друкер фразу «культура ест стратегию на завтрак» никогда не говорил и не писал. Охотники за цитатами перерыли его книги: самый ранний след — статья 2000 года в журнале про бумажную промышленность. В 2006-м табличку с ней повесил в переговорке президент Ford Марк Филдс, а имя Друкера приклеилось только к 2011 году.

Главную управленческую мудрость века мы повторяем как заклинание: автора не проверили, механику не разобрали. Автора мы теперь знаем. Механику сейчас будем препарировать.

Когда я работала с ИТ-командами Росатома, заряженный лидер собирал сильную команду под изменение процессов и внедрение продуктового подхода. Звал людей из самых крутых цифровых сервисов того времени. Через три-четыре месяца новичков было не отличить от тех, кто проработал в корпорации десять лет: «это невозможно», «так не получится», «это очень долго, лучше не делать вообще». Попадая в систему, которая складывалась годами, сильные люди не начинали ее менять — они соглашались с тем, что есть. Желание создавать новое мы будили заново: продуктовыми сессиями, трекингом, руками.

Теперь — два вскрытия покрупнее.

🧊 Nokia. Культура ест стратегию на входе, через информацию

Nokia не проспала айфон. Стратегия была правильной: руководство знало, что будущее за сенсорными интернет-телефонами, и знало, что их операционная система Symbian для этого слишком слабая.

Исследователи из Аалто и INSEAD взяли 76 интервью у бывших менеджеров Nokia и нашли причину краха: страх. Топ-менеджеры кричали на подчиненных и боялись инвесторов. Средний менеджмент боялся начальников и перестал поднимать наверх плохие новости. Формулировки из исследования прямые: руководству лгали, данные в презентациях подкрашивали, нереальные сроки подтверждали, зная, что они нереальны.

Наверху из этих «да» складывалась картина полного контроля. Флагман N97 сами менеджеры потом назвали фиаско. За шесть лет компания потеряла около 90% стоимости.

Стратегия умерла не от возражений. Ей перекрыли доступ к реальности.

🏦 Wells Fargo. Культура ест стратегию на выходе, через метрику

Стратегия американского банка Wells Fargo звучала разумно: строить глубокие отношения с клиентом и продавать ему больше продуктов. Цель — восемь продуктов на клиента. Почему именно восемь? Гендиректор честно объяснил в годовом отчете: потому что eight рифмуется с great.

Дальше рифма встретилась с культурой: планы продаж нереальные, не выполнить их страшно, а жалобы сотрудников наверху игнорируют. И люди начали выполнять метрику буквально. С 2002 по 2016 год сотрудники банка открыли миллионы счетов и карт без ведома клиентов.

Метрика росла, на бумаге стратегия глубоких отношений исполнялась идеально. Банк заплатил $3 млрд по соглашению с Минюстом США.

🔬 Анатомия обеда

Ни в одном из кейсов культура не спорила со стратегией. Никто не вставал и не говорил «мы против». Вспомните ребят из моей истории: менять процессы им никто не запрещал, они согласились сами. Культура ест стратегию через согласие.

И ест в двух местах:

На входе. Когда менеджеры перестают поднимать наверх плохие новости, стратегия управляет реальностью, которой нет.

На выходе. Когда человеку страшнее не выполнить цифру, чем потерять смысл, он выполняет цифру. Стратегия остается на бумаге.

Свою культуру вы можете проверить одним вопросом: что у вас произошло с последним человеком, который принес наверх плохую новость? Или задал неудобный вопрос? Его поблагодарили, потерпели или запомнили?

В ответе и есть ваша культура. Все остальное — табличка на стене переговорки.

💬 Расскажите, что у вас происходит с гонцами: смело в комментарии, можно без названия компании.