Фундаментальные компетенции. Или что я хочу знать о человеке, прежде чем обсуждать его hard skills.

Вчера обещала рассказать, что же это за фундаментальные компетенции, которые я использую в диагностике.

Выполняю)

Вообще эта модель для меня еще и немного личная.
2025й год и начало 2026 я провела на курсе Школы Базарова. Программа "Практическая психология в работе руководителя" подарила мне много интересных знакомств и даже больше)

Мне повезло учиться у Тахира Юсуповича Базарова и Максима Стишкина. И многое из того, чему я научилась у практических психологов, я использую в работе.

Так вот. Коллеги предлагают следующую концепцию - разделение на должностные и фундаментальные компетенции.

Должностные — это то, что нужно человеку для конкретной работы. Например, финансовому директору — одно, коммерческому директору — другое, главному врачу — третье.

А фундаментальные — это базовые качества, которые влияют на результативность человека практически независимо от того, какую должность он занимает.

И вот здесь начинается самое интересное.

Потому что можно прекрасно знать Excel, уметь читать P&L, знать все клинические протоколы или быть звездой продаж.

Но если с фундаментом что-то не очень — одними hard skills ситуацию не спасти.

Коллеги выделяют четыре фундаментальные компетенции.

1. Ответственность.
Не та, которая в резюме: «ответственный, коммуникабельный, стрессоустойчивый»))
А способность самостоятельно принимать решения и признавать собственное влияние на результат.
Что происходит, когда что-то пошло не так?
Человек говорит:
«Я принял такое решение. Оно не сработало. Вот что я понял и вот что буду делать дальше».
Или:
«Ну а что я мог сделать? Мне не дали. Они не согласовали. Сотрудники подвели. Рынок такой. Ретроградный Меркурий опять же».
Для руководителя, на мой взгляд, одна из самых важных компетенций.

2. Нацеленность на результат.
Человек вообще понимает, какой результат от него требуется?
Умеет поставить цель, определить приоритеты, построить план и — важное — менять способ действий, если первоначальный не работает?
Потому что иногда можно работать очень много.
Очень стараться.
Очень уставать.
И не получать результата.
А бизнес, как ни несправедливо это иногда звучит, все-таки платит в основном за результат, а не за количество приложенных усилий.

3. Увлеченность делом.
Любит ли человек то, чем занимается?
Интересуется ли профессией? Учится? Хочет становиться в ней лучше? Знает нюансы? Получает удовольствие не только от зарплаты в конце месяца, но и от самой работы?
И здесь я вообще не про модное «найди дело своей жизни и больше никогда не работай».
Работа остается работой)
Но огромная разница — работать в сфере, которая тебе действительно интересна, или восемь часов в день заниматься тем, что тебе давно безразлично.
Особенно если мы говорим о руководителях.

4. Парадигма делового взаимодействия.
Самая непростая компетенция. Ее идеальное проявление - Победа - Победа.
Это способность достигать своих целей и при этом учитывать интересы другой стороны.
Не «быть хорошим для всех».
Не уступать всегда и всем.
И не идти к своему результату по головам.
А искать решение, в котором я помню о своих интересах, вижу интересы другого человека и пытаюсь найти вариант, который позволит обеим сторонам получить желаемое.
Для руководителей, которые большую часть результата получают через других людей, кажется, комментарии излишни.

И вот что мне особенно нравится в этой модели.
Мы не спрашиваем человека:
«Вы ответственный?»
Потому что я пока не встречала кандидата, который бы задумался и сказал:
— Знаете, Дарья, вообще нет))

Мы смотрим на поведение.

На реальные ситуации из прошлого опыта. Какие решения человек принимал. Что делал, когда не получилось. Как говорит о своих результатах. Как ведет себя в конфликте. Кого считает причиной своих неудач. Как относится к своей профессии.