Как я изменилась как руководитель за последние 5 лет

Недавно я думала о том, насколько сильно изменилась как руководитель за последние 5 лет.

💎При этом многие вещи во мне вообще не изменились.
Я всегда была очень ориентирована на результат, никогда особенно не верила в управление по количеству часов, проведённых человеком за компьютером, и довольно много делегировала.

Но лет 5 назад я начала замечать несколько своих управленческих ловушек.

1️⃣Первая. Мне казалось, что если что-то очевидно мне, то это должно быть очевидно всем.

Это вообще прекрасная ловушка руководителя.

Ты сидишь внутри бизнеса, у тебя в голове огромное количество контекста, ты был на 10 встречах, видел цифры, разговаривал с клиентом и уже соединил между собой 15 точек.

А потом говоришь человеку две фразы и удивляешься: ну как можно не понимать, что здесь нужно сделать?
Можно.

Потому что ваши сотрудники — не вы.
У них нет всей информации, которая есть у вас.
Они могут чего-то не знать, не увидеть связь, иначе интерпретировать задачу, и это нормально.

Мне понадобилось время, чтобы перестать автоматически считать непонимание недостатком человека и сначала спрашивать себя: а я вообще дала ему достаточно контекста?

Сейчас у меня это уже практически выработанный рефлекс: при постановке любой более-менее сложной задачи я специально трачу extra time на объяснение контекста.

Что мы хотим получить в результате, зачем мы вообще это делаем, что я уже знаю про ситуацию, какие есть ограничения, почему для меня это важно.

В моменте иногда кажется: я сейчас потрачу на постановку задачи лишние 20 минут, проще самой сделать.
Но я уже очень хорошо знаю эту математику: 20 минут на нормальную постановку задачи потом экономят часы на переделках, уточнениях и «ой, я вообще не так понял».

И чем более самостоятельных людей вы хотите вокруг себя, тем важнее давать им не только задачу, но и контекст.
Потому что тогда человек может сам принять десяток решений по дороге, не прибегая к вам за каждым из них.

2️⃣Вторая вещь. Я стала гораздо спокойнее относиться к ошибкам.

Раньше у меня внутри довольно сильно сидела идея zero defect.
Если мы сильная команда, почему нельзя просто сразу сделать хорошо?

Но здесь есть очевидное противоречие: мы хотим самостоятельных, зрелых людей, которые принимают решения, и одновременно не хотим, чтобы они совершали ошибки.
Так не бывает.

Если вы не даёте человеку принимать решения, в которых он потенциально может ошибиться, где именно он должен научиться принимать решения?

Вопрос не в том, будут ли ошибки, а в том, какие ошибки вы готовы делегировать и что происходит после них.

Можно наорать, самому всё исправить и в следующий раз забрать решение себе.
А можно нормально разобрать: что мы знали в тот момент, почему приняли именно такое решение, где ошиблись и что изменим в следующий раз.

То есть провести нормальную ретро.
Я про то, как их проводить, отдельно писала вот здесь (кстати, очень советую попробовать).

3️⃣И третье. Я стала гораздо лучше различать требовательность и контроль.

Я всё ещё довольно требовательный руководитель.
Мне важно, чтобы человек выполнял то, о чём договорился, брал ответственность и выдавал хороший результат.

Но требовательность не означает, что люди должны делать всё так, как сделала бы я.

И, наверное, это для меня одно из самых больших изменений последних лет: не пытаться выращивать вокруг себя уменьшенные версии себя.

У сильного руководителя вообще очень большой соблазн думать: «Я бы здесь сделала вот так, значит, это и есть правильный способ».
А задача в итоге не в том, чтобы человек научился работать как ты.

Задача в том, чтобы он научился хорошо работать без тебя 🧡.

#Disrupt_команды
===
💬Это пост из ленты, которую читает Саша - автор канала Мальцев: Карьера. Маркетинг. AI. @maltsevprosto

Другие каналы по темам:
🤖 AI @maltsevdaily
🧑‍🎓 Карьеры @maltsevdailyc
🦹 Маркетинга @maltsevdailym