Многие компании уверены, что лояльность можно выстроить льготами: расширенным ДМС, абонементами в спортзал, фруктами в офисе, тимбилдингами. Но человек, которому всё это дали, нередко делает ровно то, о чём его попросили, и не больше.
📌 Причина в том, что компания и сотрудник вкладывают в слово «лояльность» разный смысл. Для компании это поддержка решений руководства, готовность работать сверх нормы и инициатива без отдельной награды. Для сотрудника это ощущение, что его труд ценят, ему доверяют и его не бросят в трудный момент. Одна сторона ждёт самоотверженности, другая взаимности, и пока ожидания не совпали, обе говорят о лояльности, но каждая о своей.
Разбираемся, как выглядит псевдолояльность. Она появляется, когда бонусы:
🔺 заменяют заботу о людях
🔺 используются, чтобы удержать сотрудников без изменения подходов к управлению
🔺 создают иллюзию «семьи», где на деле остаются иерархия и контроль.
Сами по себе спортзал и кофе хороши. Проблема начинается, когда ими закрывают вопрос управления: люди слушают и выполняют, что просят, но не вкладываются, потому что понимают, что их вклад по-настоящему не ценят.
Настоящая лояльность держится на другом: на выделенной ответственности, доверии, самостоятельности в решениях и возможности влиять на собственное вознаграждение. Это труднее, чем подарить абонемент, потому что придётся перестроить систему принятия решений. Поэтому компании так часто выбирают абонемент.
Если бизнес хочет команду «и в огонь, и в воду», ему самому придётся быть готовым к той же степени ответственности.
➡️ Читать статью на РБК