Беседы с Бобом

Летом 2025 года запустили GreenTown.

И вот за 2026 год уже пробили 500 млн рублей выручки.

Расти такими темпами в такое турбулентное время — действительно крутое достижение.

Для меня этот проект — подтверждение того, что правильно выбранная ниша и системная, усердная работа могут дать результат даже тогда, когда в целом бизнесу тяжело.

Особенно ценно, что за это время рынок постоянно менялся, и нам приходилось быстро адаптироваться.

Очень горжусь командой. За этими 500 млн — огромное количество работы, ошибок, экспериментов и решений.

А впереди подготовка к зиме и открытие регионального склада. Если всё сделаем правильно, через год вполне можем увидеть уже цифру в два раза больше.

Иногда один человек может полностью изменить отношение клиента к компании.

На WB у нас в разных проектах есть разные менеджеры, и иногда достаточно открыть два чата и перечитать переписку, чтобы подумать, что мы вообще работаем с двумя разными площадками.

В одном проекте нас любят, ценят, стараются помочь, быстро отвечают и сами предлагают решения.

В другом — постоянная надменность, нежелание что-либо сделать и ощущение, что ты мешаешь человеку работать.

При этом правила одни и те же. Площадка одна. Мы — те же самые.

И вот здесь очень хорошо понимаешь, насколько сильно люди, которые напрямую контактируют с клиентом, влияют на восприятие всей компании.

Можно потратить миллионы на маркетинг, сделать хороший продукт, выстроить процессы.

А потом один человек в переписке оставит у клиента ощущение, что ему здесь вообще не рады.

И наоборот — иногда человек делает немного больше, чем от него формально требуется, и клиент уже совсем по-другому воспринимает компанию.

Кажется, клиент взаимодействует не с компанией.

Он взаимодействует с конкретными людьми.

Провели обучение по PCM для команды.

И вот какие инсайты я вынес для себя.

1. В группах мы работаем хуже, чем я думал.

Раньше я сильно злился на общих планерках, где нужно было что-то обсудить и принять решение. Казалось, что мы просто тратим время.

Сейчас таких планерок у нас практически нет — гораздо больше работаем один на один. И, посмотрев на результаты команды, я лучше понял почему.

2. Эмоциональная сухость не обязательно означает что-то плохое.

Раньше я мог воспринимать отсутствие эмоциональной реакции как холодность, безразличие или даже негативное отношение.

Оказывается, человек может просто быть таким. Это его способ воспринимать и выражать информацию.

И это довольно полезно понимать руководителю, чтобы не приписывать людям то, чего на самом деле нет.

3. Мы слишком много думаем и мало делаем.

У нас абсолютное большинство — логики. Причём у многих ещё и сильная «упорная» фаза.

В итоге получается довольно забавная команда: можем долго анализировать, обсуждать, докапываться до деталей и искать идеальное решение.

А иногда нужно просто взять и сделать.

И я понял, что нам не хватает «красных» людей на нужных позициях — тех, кто быстрее переходит от размышлений к действию.

И, пожалуй, главный вывод для меня:

Задача руководителя — не заставить всех работать одинаково, а научиться получать лучший результат от очень разных людей.

И иногда для этого нужно не менять людей, а менять подход к ним.

Чуть больше года я активно занимаюсь гольфом.
112 гольф-активностей по версии WHOOP.

И за это время я заметил в себе интересную вещь.

Гольф — единственное занятие, где у меня может что-то вообще не получаться, и мне при этом абсолютно пофиг.

Не получился удар — ну и ладно. Следующий получится.
Не попал как хотел — зато по мячу попал.

И я думаю, дело не только в самом гольфе.

Возможно, потому что у меня здесь нет завышенных ожиданий от себя. Поэтому каждая ошибка не воспринимается как доказательство того, что я недостаточно хорош.

Иногда мы расстраиваемся не потому, что у нас что-то не получается, а потому что считаем, что у нас это уже должно получаться.

В гольфе я почему то легко принимаю свой текущий уровень.

Интересно, почему в других сферах жизни так не получается?

Мне кажется, каждому человеку полезно иметь дома хотя бы одно комнатное растение.

Не потому, что оно очищает воздух или просто красиво выглядит.

А потому, что растение очень хорошо учит тем вещам, которых нам сейчас постоянно не хватает.

Терпению.
Умеренности.
Способности не торопиться.

Растение невозможно заставить расти быстрее.

Его нельзя полить сразу на пару месяцев вперед, если хочется получить результат побыстрее.

Нельзя каждый день пересаживать и менять место в надежде, что оно начнет расти лучше.

Ты просто создаешь нормальные условия, регулярно о нем заботишься — и ждешь.

И в этом есть что-то очень правильное.

Чтобы получить результат, нужно создавать условия для его появления.

Растение — отличный способ держать эту мысль дома перед глазами.

А если хотите научиться терпению — закажите растение⁠. Желательно самое капризное и привередливое

А какое именно выбрать — можете спросить у нашего ИИ-агронома @aiagronomist_bot

Просто напоминание, что вам не обязательно решать все свои накопившиеся проблемы, разгребать эмоциональный багаж, прорабатывать травмы, примиряться с прошлым, выяснять, кто вы и зачем, осознавать смысл жизни и суть бытия.

Можно просто взять и сделать то, что вы считаете нужным и правильным прямо здесь и прямо сейчас.

Давать ли в долг?

У меня в окружении есть совершенно разные подходы.

Кто-то принципиально никогда не дает в долг.

Кто-то вообще не умеет отказывать и даст практически в любой ситуации.

Кто-то дает только под процент и залог.

И у каждого, кажется, есть своя логика.

Я сам до сих пор не уверен, какой подход правильный.

Поэтому интересно, как вы для себя решили этот вопрос?

Даете в долг друзьям, родственникам, сотрудникам?

Есть какой-то алгоритм: определенная сумма, срок, условия, кому даете, а кому нет?

Или у вас правило — не давать никому?

Нашел очень интересный свежий отчет BCG о том, как меняется поведение потребителей по всему миру.

Мне кажется, предпринимателям сейчас особенно полезно его посмотреть: меняются не только предпочтения покупателей, но и то, кому они доверяют, как принимают решения о покупке и какую роль начинает играть AI.

К сожалению, России в исследовании нет, но думаю, многие тенденции будут актуальны и для нашего рынка.

Оставлю полный отчет ниже.

Если английский не очень — просто загрузите его в любой ИИ и попросите перевести и сделать краткое резюме на русском.

Чуть позже разберу его подробнее и поделюсь своими мыслями по основным выводам.

~15 часов — среднее время доставки.

Команда склада — красавцы ❤️

В текущих реалиях, думаю, далеко не у каждого бизнеса получается держать такой результат.

Особенно приятно видеть такие цифры, когда понимаешь, сколько всего сейчас происходит вокруг логистики.

Спасибо за поддержку ❤️

На Ламоде тоже есть жизнь 🫡

Многие, кажется, сильно недооценивали этот маркетплейс.

Ко мне регулярно обращаются за помощью с выходом на Ламоду. И я знаю немало ребят, которые в итоге эту идею забросили.

Нужно было сфокусироваться на WB, выполнить план по ИУ, разгребсти еще миллион задач — в общем, всегда находилась причина отложить еще один канал продаж.

А сейчас наличие еще одного рабочего канала сильно облегчает жизнь.

Не обязательно выбирать между маркетплейсами. Чем больше у бизнеса рабочих каналов продаж, тем меньше зависимость от каждого из них.

Иногда то, на что «не было времени», внезапно становится очень полезным.

P.S. Ищу сильного менеджера по Ламоде в команду. Если вы такой человек — пишите в ЛС: @dulitl23

Начинаем через 15 минут

https://telemost.360.yandex.ru/live/3317f550f23446eea48696a4021cc88b

Прочитал в одном канале:

«Практика — это когда все работает, но не понятно как.

Теория — это когда все понятно, но ничего не работает.

Но иногда все же теория с практикой совмещаются. Тогда НИЧЕГО не работает и НИЧЕГО не понятно…»

А сегодня в 19:00 как раз встречаемся и будем обсуждать теорию и практику

Ссылку скину за 10 минут до начала.

И надо еще придумать, как сделать так, чтобы никто не показывал писюны, как в прошлый раз 🥲

Многие сейчас начали активно переходить на Ozon, и вопросов становится все больше.

Позову своего товарища Антона — @patriotozona — и поговорим про Ozon.

Разберем, как они сейчас перестраивают свой бизнес, что меняется в работе с площадкой и какие решения принимают.

Ну и, конечно, зададим ваши вопросы.

Если наберем 100 реакций — проведем.

Пишите вопросы в комментариях, соберем их и разберем вместе.

Много вопросов в комментариях и личке о том, как сменить нишу и как выбрать новую.

Вопрос «стоит ли менять?» разбирать не хочу — ответ на него сильно субъективен, и в каждом конкретном случае нужно смотреть отдельно.

Но могу поделиться тем, как сам смотрю на новые направления.

Первое, что для меня важно — что будет происходить с рынком ближайшие 10–20 лет. Хочется находиться внутри большого растущего мегатренда. Про них я уже писал выше и приводил примеры.

Дальше пытаюсь понять, за счет чего конкретно мы будем побеждать. Просто найти растущий рынок недостаточно — должно быть понимание, что мы сможем делать лучше других.

Еще один важный момент — частота покупок. Хорошо, когда клиент возвращается за продуктом снова и снова.

А если речь именно про маркетплейсы, появляются дополнительные вводные.

Я бы скорее смотрел в сторону огромных офлайн-рынков, которые только начинают перетекать в онлайн. Там уже есть большой существующий спрос, и не нужно создавать его с нуля.

Дальше уже более приземленные вещи: небольшие габариты, высокий процент выкупа и отсутствие ярко выраженной сезонности.

И опять же, все очень сильно зависит от ваших целей, амбиций и возможностей.

Поэтому универсального ответа здесь нет — это просто критерии, через которые я сам смотрю на новые идеи.

Мне кажется, текущая ситуация со складами маркетплейсов сильно ускорит развитие D2C в России.

Одним из главных преимуществ маркетплейсов всегда была логистика.

Быстро, дешево и ПВЗ практически у каждого дома.

Собственному интернет-магазину конкурировать с этим было очень сложно.

Но сейчас ситуация начинает меняться.

То, что происходит со складами, скорее всего, приведет к удорожанию логистики на маркетплейсах и увеличению сроков доставки. И думаю, последствия мы будем ощущать ближайшие 1–2 года.

При этом альтернативная доставка продолжает развиваться.

Плюс на дистанции 3–5 лет я бы поставил на постепенное смещение доли доставки от ПВЗ в сторону курьеров.

Если так произойдет, еще одно преимущество маркетплейсов станет менее значимым. Покупателю уже не так важно, где находится товар — на WB, Ozon или сайте бренда, если его в любом случае привезут до двери примерно за сопоставимые деньги и сроки.

Получается интересная ситуация: D2C не обязательно должен стать намного лучше, чтобы начать быстрее расти. Достаточно, чтобы разрыв между ним и маркетплейсами сокращался.

Не думаю, что бренды начнут массово уходить с маркетплейсов.

Скорее, собственный сайт из дополнительного канала постепенно будет становиться вторым обязательным каналом продаж.

Посмотрим через 3–5 лет, но я бы поставил именно на такой сценарий.

Жизнь вне маркетплейсов — есть

Вчера впервые сделали 100к+ за день на своем сайте.

Отдельное спасибо команде — это полностью их результат ❤️

Маленький шаг для GreenTown, огромный шаг для моей нервной системы.

Продолжаем 🌱

Вчера с Бобом @besedasbobom делали лайв для селлеров по следам пожаров на складах ВБ. Пришло более 70 человек и до самого конца оставались вовлеченными, тема явно актуальна.

Саммари про антикризис по следам беседы:

Главная мысль: когда бизнес получает сильный удар, задача не в том, чтобы как можно быстрее «вернуть всё как было». Задача — купить себе время и не создать второй кризис собственными решениями.

1. Переключиться с прибыли на деньги. На период кризиса главное совещание — cash war room: сколько денег есть, что придёт, что нужно заплатить. По каждому крупному платежу — решение: платим, переносим, передоговариваемся. Деньги не должны уходить тому, кто первым дозвонился до бухгалтерии.

2. Покупать время. Не ждать просрочки: просить отсрочки, дробить платежи, уменьшать партии. Лучше пообещать поставщику чуть меньше, но точно выполнить обещанное.

3. Не резать ЗП всех одинаково. Сначала определить людей и функции, без которых бизнес не выживет, и защитить их. Всё остальное пересобирать с чистого листа. Механическое «минус 30% всем» часто приводит к тому, что первыми уходят сильные.

4. Не восстанавливать старый ассортимент автоматически. Потерянный товар — уже прошлое. Новая закупка — новое инвестиционное решение. Приоритет — SKU, которые быстрее возвращают деньги. Неликвид — превращать в кеш быстро.

5. Уменьшать ставки. Меньшие партии, поэтапные оплаты, более короткие циклы. В неопределённости особенно опасна одна большая ошибка на значительную часть капитала.

6. Не отменять планирование — сокращать горизонт. Не можете прогнозировать год — планируйте квартал. Не можете квартал — месяц или неделю. Плохой прогноз, который завтра можно изменить, лучше отсутствия цифр вообще.

7. Новые каналы и компенсации не считать спасением автоматически. FBS, DBS, другие площадки и фулфилменты нужно проверять через экономику конкретного товара. Компенсации WB лучше не включать в базовый сценарий: бизнес должен уметь дожить до них самостоятельно.

И главное: кризис — плохое время для эмоциональных решений. Иногда итогом будет бизнес в несколько раз меньше. Иногда выяснится, что старую конструкцию вообще не стоит спасать.

Цель антикризисного управления — не сохранить прежний масштаб любой ценой. Цель — прожить сезон, а позже занять освободившийся рынок.

Забыл рассказать главный антикризисный лайфхак.

Покупаете денежное дерево — дальше оно само.

Ну, по крайней мере, попробовать точно стоит 🪴

https://greentown.online