Ключевая проблема большинства людей, в том числе руководителей — слабое понимание причинно-следственных связей.

В 90% случаев люди борются не с причиной, а с симптомом.

Пример из бизнеса:

— Низкая выручка и прибыль.
— Что будем делать?
— Увеличивать выручку.

Звучит разумно. Но это уровень мышления “лечить температуру, не разбираясь в болезни”.

Потому что выручка и прибыль — это следствие. У них всегда есть причины: средний чек, трафик, конверсия, повторные визиты, скорость кухни, качество сервиса, текучка команды и десятки других метрик.

Хороший руководитель понимает это и говорит: «Буду управлять метриками».

Но следующий вопрос: А кто реализует эти метрики?

И выясняется неприятная правда: метрики делает не Excel и не сам управляющий. Их делают сотрудники.

Скорость кухни делает команда кухни. Сервис делает зал. Возврат гостей делает вся команда. Чистоту делает дисциплина людей.

Тогда руководитель говорит: «Значит, надо обучать и мотивировать сотрудников».

Уже лучше. Но и это не корень. Потому что даже обучение и мотивация имеют предел, если вы взяли слабых людей. Значит, идём глубже:

Команда → зависит от найма.
Найм → зависит от качества отбора.
Отбор → зависит от качества собеседования.

И вот здесь парадоксальная мысль: Одна из самых важных компетенций руководителя, который хочет увеличить прибыль — умение проводить сильные собеседования.

Потому что слабый найм потом годами маскируют мотивацией, обучением, контролем и героизмом управляющего. Сильный найм сразу создаёт результат.

Поэтому, если у вас проблемы с прибылью, возможно, начинать надо не с акций, не с скидок и не с новых KPI. А с вопроса:
Кого мы вообще берём в команду — и умеем ли мы это делать?