Часто у руководителей есть проблема, которую называют насмотренностью команды — когда людям не хватает опыта, вкуса, примеров, понимания, «как бывает лучше».
Мы же всё чаще сталкиваемся с обратной ситуацией. Когда насмотренность слишком высокая, и возникает потребность в другом навыке — я бы назвал его рассмотренностью.

Что я имею в виду.
Команда с глубокой экспертизой, большим опытом, часто — московских или крупных проектов, начинает проецировать этот уровень на регионы. Хочется делать «как надо», «как правильно», «как в лучших местах». Но рынок к этому не готов.

В регионе нельзя открыть ресторан или кафе на несколько уровней выше привычного для аудитории:

📍гости просто не готовы за это платить;
📍капекс становится неоправданно высоким;
📍слишком модный или сложный проект может пугать традиционную аудиторию — люди буквально боятся туда зайти.

В итоге либо экономика не сходится, либо проект оказывается «красивым, но пустым».
Поэтому при создании новых концепций нам постоянно приходится искать баланс между нашей насмотренностью и реальными ожиданиями рынка.

Я часто привожу пример с вином.
Если человек привык пить вино за 1–1,5 тысячи рублей и сразу дать ему дорогую бургундию:

📌он не захочет за неё платить — даже если деньги есть;
📌и он её не оценит — вкус просто не считывается.

По лестнице вкуса и эстетики нужно подниматься постепенно.
И в этом, на мой взгляд, одна из ключевых ролей собственника и команды развития:

📍с одной стороны, делать лучше, чем есть на рынке;
📍с другой — не перепрыгивать слишком далеко вверх, не отрываясь от реальности аудитории.

Иногда рост — это не про добавление сложностей и изысков. А про умение вовремя упростить, адаптировать, приземлить идею.