АЛЕКСАНДР АФАНАСЬЕВ | ПРО БИЗНЕС | РАЗВИТИЕ

Сегодня проводим 2-х дневный практикум «Финразбор» для клиентов НФ. Учим работать с финмоделью, брать под контроль прибыль, денежный поток, капитал. Так же ставим цели, находим ключевые показатели кратно влияющие на прибыль, внедряем систему фондов.

Программе уже 7 лет и каждый раз как первый. Следующий практикум будет уже в следующем году.

Кто проходил, ставьте реакцию. Кто еще нет, ставьте + в комментариях, отправим программу и даты следующего потока.

Можно хорошо разбираться в финансах и всё равно мыслить слишком узко

Вы знаете свою выручку. Считаете чистую прибыль и рентабельность. Каждый месяц смотрите P&L и ДДС. Есть план-факт. Платёжный календарь. Вы понимаете, сколько можете забрать дивидендами, контролируете расходы и ищете способы увеличить прибыль. Всё это правильно. Более того, если вы действительно так управляете бизнесом — вы уже сильно продвинулись по сравнению с предпринимателем, который смотрит только на остаток денег на счёте.

Но я всё чаще думаю о том, что этого уже недостаточно. Проблема не в самих инструментах. Проблема в том, какие вопросы мы с их помощью задаём бизнесу. Мы спрашиваем:

Как увеличить чистую прибыль? И начинаем искать, где увеличить продажи или сократить расходы. Но редко спрашиваем: сколько капитала потребовалось, чтобы эту прибыль заработать?

Хотим вырасти в два раза. Строим план продаж, нанимаем людей, увеличиваем маркетинг. Но редко сначала считаем: сколько дополнительного капитала потребует этот рост и сделает ли он собственника богаче?

Следим за платёжным календарём, чтобы не было кассовых разрывов. Но гораздо реже задаём вопрос: где вообще находятся мои деньги? Сколько их застряло в дебиторке, запасах и других элементах оборотного капитала? Как заставить этот капитал работать быстрее?

Ставим команде KPI и контролируем выполнение бюджета. Но редко смотрим на команду как на часть бизнес-модели: какая организационная система нужна для следующего этапа бизнеса и способна ли сегодняшняя команда туда нас привести?

Ставим цель по выручке и прибыли на следующий год. Но почти никогда не начинаем с другого конца: чего я вообще хочу как собственник? Какой капитал хочу создать? Какой денежный поток получать? И какой должна стать моя бизнес-модель, чтобы привести меня туда?

Вот здесь, мне кажется, и проходит граница между операционным и стратегическим финансовым мышлением. На базовом уровне финансы помогают хорошо управлять сегодняшним бизнесом. На продвинутом — помогают подняться над бизнесом и спроектировать его будущее.

За девять лет в «Нескучных финансах» мы помогли огромному количеству предпринимателей пройти первый большой переход: перестать управлять по ощущениям и начать управлять через цифры. Многие проходили наш «Финразбор», строили управленческий учёт, учились понимать P&L и ДДС, считать рентабельность, планировать и контролировать деньги. И я сейчас всё больше думаю а что дальше?

Кажется, пришло время продолжить этот сериал. Не ещё глубже изучать отчёты. А перейти на следующий уровень финансового мышления собственника.
От прибыли — к капиталу. От контроля денег — к управлению денежным потоком и оборотным капиталом. От операционных улучшений — к бизнес-модели. От бюджета — к сценариям. От целей бизнеса — к целям собственника. От управления сегодняшним — к проектированию будущего.

В ближайшие недели хочу много об этом писать. Особенно интересно будет тем, кто когда-то проходил наш «Финразбор» или уже давно чувствует себя уверенно в цифрах своего бизнеса.

Ставь реакцию если тема откликается.

Три уровня мышления собственника бизнеса

Нескучные финансы 2.0

В следующем году «Нескучным финансам» исполнится 10 лет. И мне кажется символичным, что к своему десятилетию мы подходим с необходимостью заново придумать компанию.

Последние полтора года я воспринимал происходящее как проблему. Компания, которая много лет росла, перестала расти. Привычные решения перестали давать результат. Старая продуктовая конструкция начала трещать. Я долго пытался ее починить. Лучше маркетинг. Лучше продажи. Лучше продукт. Ниже расходы. Новые офферы. Вернуть рост.

Сейчас я смотрю на происходящее иначе. Кажется, первые десять лет мы строили инфраструктуру для того бизнеса, которым должны стать во вторые десять.

Мы научились находить и развивать финансовых директоров. Создали методологию. Прошли через более тысячи клиентских кейсов. Построили систему качества. Научились работать с собственниками. Много лет учили предпринимателей управлению на основе цифр.

Все это никуда не исчезает. Меняется то, для чего мы хотим использовать накопленный актив. Я называю это «Нескучные финансы 2.0».

Это компания, в которой порядок в финансах — шаг номер ноль, а не конечный продукт.

Сначала мы создаем финансовую реальность, которой можно доверять. P&L, ДДС, баланс, процессы, дисциплина. Но дальше начинается настоящая работа.

Следующий уровень — управление будущим. Куда движется бизнес? Что произойдет с прибылью и деньгами завтра? Какие решения нужно принять сегодня?

А дальше — финансовая стратегия. Какой бизнес мы хотим построить? Какой должна быть его рентабельность, доходность капитала, оборачиваемость, долговая нагрузка? Сколько денег собственник сможет забирать? Какие рычаги отделяют сегодняшнюю компанию от целевой бизнес-модели?

И здесь меняется роль финансового директора. Он больше не просто приносит собственнику цифры. Он помогает поставить цель, увидеть рычаги, принять решения, вовлечь команду и двигать компанию к нужным показателям.

А за ФД должна стоять система: наша методология, знания из 1000+ бизнес-кейсов, AI, обучение собственника и команды, эксперты, контроль качества и поддержка.

И вот здесь складывается ответ на вопрос, который я задавал себе всю эту серию постов: Что на самом деле продают «Нескучные финансы»?
Мы продаем способность собственника и его команды системно улучшать бизнес на основании цифр.

По сути — качественное изменение трех вещей: собственника → команды → бизнеса. Более профессиональный собственник. Более сильная управленческая команда. Более качественная экономика бизнеса.

И самое интересное, что, радикально меняя бизнес-модель, мы возвращаемся туда, откуда когда-то начали. К нашей миссии.

Создавать культуру управления на основе данных. Помогать собственникам и их командам становиться зрелыми лидерами, а компаниям — системными, прибыльными и устойчивыми.

Эта формулировка появилась не вчера. Но сейчас могу честно признаться: раньше наш реальный продукт немного не дотягивал до амбиции собственной миссии.

Мы хорошо строили финансовые системы. Теперь хотим через финансы менять качество управления бизнесом. Наверное, в этом для меня и заключается главный смысл «Нескучных финансов 2.0». Не отказаться от первых десяти лет, а подняться на их фундаменте на следующий уровень.

Полтора года назад разрушение старой модели меня пугало. Я пытался ее защитить и вернуть в прежнее состояние. Сейчас думаю: хорошо, что она ломается. Потому что иначе у нас не было бы повода построить следующую.

Впереди огромная работа. Большая часть того, о чем я написал в этих шести постах, — еще не готовый продукт, а направление. Нам предстоит перестраивать методологию, технологии, обучение, роль финансового директора и систему работы с клиентом.

Но впервые за долгое время у меня появилось ясное ощущение, какую компанию я хочу строить следующие десять лет. И, кажется, следующие десять лет «Нескучных финансов» будут гораздо интереснее первых.

Если вы прочитали всю серию — поставьте реакцию. Мне интересно, насколько вам откликается это новое направление.

А дальше буду рассказывать, как мы будем строить «Нескучные финансы 2.0» на практике.

Мы больше не продаем финансового директора

Чем дольше я собираю новую стратегию «Нескучных финансов», тем сильнее убеждаюсь в довольно странной для нашей компании мысли: финансовый директор больше не должен быть нашим продуктом.

Звучит парадоксально для компании, которая почти десять лет росла именно на услуге «финансовый директор на аутсорсе». Но здесь важно разделить продукт и способ его доставки.

Финансовый директор — это способ доставки ценности. А что тогда продукт? Сегодня я сформулировал бы его так: способность собственника и его команды системно улучшать бизнес на основании цифр. Для этого недостаточно одного даже очень сильного ФД.

Поэтому новая конструкция «Нескучных финансов» начинает выглядеть как система. В ней есть профессиональные финансовые директора. Есть методология трех уровней — от порядка в финансах до финансовой стратегии. Есть знания, накопленные почти за десять лет и более чем на тысяче реальных бизнес-кейсов. Есть AI, который должен позволить применять эти знания быстрее и качественнее. Есть обучение собственника и его команды. Есть система контроля качества и поддержки.

И вот здесь возникает то, что отдельному финансовому директору воспроизвести гораздо сложнее. Мы хотим превращать индивидуальную экспертизу финансового директора в организационный интеллект всей компании. А организационный интеллект — в управленческую способность клиента. Мне очень нравится эта формулировка.

Представьте: один из наших ФД столкнулся со сложной ситуацией в производственном бизнесе. Нашел решение, которое прошло проверку практикой. Этот кейс становится частью знаний компании. Методология усиливается. AI помогает быстрее находить релевантный опыт. Другие финансовые директора получают к нему доступ. Следующий клиент получает более сильное решение. Новый опыт снова возвращается в систему.

Получается маховик:
больше клиентов → больше кейсов → больше знаний → сильнее методология → умнее инструменты → сильнее финансовые директора → лучше результаты клиентов → еще больше знаний.

Но есть еще один важный процесс. Мы не хотим создавать зависимость собственника от нашего финансового директора. Наоборот, хороший результат нашей работы — когда сам собственник и его команда становятся профессиональнее. Когда они лучше понимают экономику своего бизнеса. Умеют работать с цифрами. Видят причинно-следственные связи. Принимают более качественные решения. Постепенно переходят от управления прошлым к управлению будущим, а затем — к финансовой стратегии.

Поэтому конечный продукт — не финансовый директор. И даже не финансовая система.

Наш продукт — качественное изменение собственника, его команды и экономики бизнеса.

Финансовый директор становится проводником этого изменения, а за его спиной должна находиться вся мощность «Нескучных финансов»: методология, знания сотен ФД и тысячи кейсов, AI, эксперты, обучение и система качества. И тогда мы становимся уже не компанией, которая сдает финансовых директоров в аренду. Мы становимся компанией, которая через финансы развивает управленческую способность бизнеса.

Для меня это принципиально другая конструкция. И она сильно меняет вопрос, который мы должны задавать себе внутри компании. Не «насколько хорошо наш ФД ведет клиента?» А «что стало качественно другим в бизнесе клиента за время работы с нами?» Стал ли сильнее собственник? Стала ли профессиональнее команда? Улучшилась ли экономика бизнеса? Появилась ли целевая бизнес-модель? Научилась ли компания управлять будущим, а не только объяснять прошлое?

Если ничего из этого не изменилось, то сколько бы красивых отчетов мы ни сделали — кажется, настоящую работу мы не выполнили.

Если эта конструкция вам откликается больше, чем классический «ФД на аутсорсе», поставьте реакцию. Для меня сейчас очень важно понять, насколько эта новая ценность понятна рынку.

А завтра — финальная часть этой истории. Через год «Нескучным финансам» 10 лет. Расскажу, почему я воспринимаю происходящее уже не как ремонт старой модели, а как рождение «Нескучных финансов 2.0».

Финансовый директор старого типа скоро будет не нужен

Если меняется ценность продукта, меняются и требования к человеку, который эту ценность создает.

Последние девять лет мы много инвестировали в финансовых директоров: поиск, обучение, методологию, комьюнити. И я по-прежнему считаю сильного ФД одним из главных активов «Нескучных финансов». Но сама профессия сейчас проходит через серьезную перестройку.

Финдиректор старого типа — это человек цифр. Он собирает данные, сводит таблицы, проверяет корректность, готовит отчеты, анализирует отклонения и приходит с презентацией к собственнику. Огромная часть его времени проходит один на один с компьютером.

Проблема не в том, что эта работа больше не нужна. Проблема в том, что для нее все меньше нужен высококвалифицированный человек. Сбор данных и сводки автоматизируются. Анализ P&L, ДДС и баланса, поиск отклонений, графики, презентации, сценарии — все больше AI. Остальную операционку можно передать специалисту более низкой квалификации.

Поэтому профессия финансового директора не исчезнет. Но финансовый директор старого типа будет стремительно дешеветь.

И здесь возникает неприятный парадокс.

Финдиры — одни из самых фанатично обучающихся людей, которых я встречал. Они постоянно проходят курсы, получают квалификации, осваивают новые инструменты. Раньше работала понятная формула: чем больше знаешь и умеешь, тем дороже стоишь.

Кажется, эта формула ломается.

В следующие годы финансовому директору придется учиться условно в три раза больше не для того, чтобы зарабатывать в три раза больше, а просто для того, чтобы продолжать зарабатывать столько же.

Ты можешь стать сильнее как специалист и не стать дороже, потому что одновременно выросли требования рынка к тому, что вообще считается сильным специалистом.

Посмотрите на разработчиков. Еще недавно сам навык хорошо писать код создавал огромную стоимость. Сегодня AI уже пишет значительную часть кода. Разработчики не исчезли — просто резко поднялась планка того, что нужно уметь, чтобы дорого стоить. Мне кажется, с финдирами произойдет то же самое.

ФД нового поколения — уже не человек, который большую часть дня сидит в таблицах. Работу с данными он постепенно отдает технологии, а сам двигается туда, где его сложнее заменить.

Новая цепочка выглядит так:
понять бизнес → поставить цель → найти рычаги → помочь принять решение → вовлечь команду → довести изменение до результата.

Такому человеку недостаточно отлично знать управленческий учет. Он должен понимать бизнес-модель, разговаривать с собственником про стратегию, видеть связь между действиями команды и экономикой компании, модерировать сложные обсуждения, задавать неудобные вопросы, влиять и убеждать.

Резко растет значение того, что раньше считалось дополнительными компетенциями: бизнес-мышление, коммуникация, фасилитация, лидерство, работа с командой.

А AI становится не конкурентом, а экзоскелетом финансового директора. Машине — максимум аналитической и рутинной работы. Человеку — то, где возникает настоящая ценность.

Ценность финансового директора будет все меньше находиться в таблицах и все больше — между людьми. В обсуждении с собственником. В споре управленческой команды. В выборе между сценариями. В способности перевести цифры в решение, решение — в действия людей, а действия — в экономический результат.

Для «Нескучных финансов» это тоже вызов. Нам придется заново ответить на вопрос: каким должен быть финансовый директор следующих десяти лет и чему его теперь нужно учить?

Меньше таблиц. Больше бизнеса.
Меньше отчетов. Больше решений.
Меньше времени с компьютером. Больше — с собственником и командой.

Не человек, который считает бизнес. Человек, который через цифры помогает его менять.

Если среди читателей есть финансовые директора — поставьте реакцию. И особенно интересно: чему вы сейчас учитесь, чтобы через три года ваша работа продолжала дорого стоить?

А завтра расскажу, почему в новой модели «Нескучных финансов» даже очень сильный финансовый директор больше не является самим продуктом.

Проблема никогда не была в P&L

Предприниматель может иметь идеально настроенный управленческий учет и при этом довольно посредственный бизнес. Последние месяцы эта мысль все сильнее меняет мое отношение к нашему собственному продукту.

У компании может быть P&L — и рентабельность 5%. Может быть ДДС — и хронически не хватать денег. Может быть баланс — и сотни миллионов собственного капитала, которые приносят доходность ниже депозита. Можно каждый месяц проводить финансовый комитет, смотреть красивые графики и при этом годами не менять экономику бизнеса. Потому что отчетность сама по себе ничего не меняет.

P&L отвечает на вопрос, что произошло. ДДС показывает, куда ушли деньги. Баланс показывает, где они находятся. Это невероятно важная информация. Но бизнес меняется только после следующего вопроса: И что мы теперь будем делать по-другому?

Именно здесь я увидел фундаментальную проблему старой модели «Нескучных финансов». Мы очень хорошо научились создавать финансовую реальность, которой можно доверять. Это было нашим продуктом: навести порядок, поставить систему, дать собственнику прозрачность, а дальше поддерживать ее. Теперь я думаю иначе.

Порядок в финансах — это не результат нашей работы. Это право начать настоящую работу. Мы сейчас проектируем продукт как три последовательных уровня ценности.

Первый — порядок в финансах
Можно ли вообще доверять цифрам бизнеса? Здесь нужны правильный P&L, ДДС, баланс, процессы сбора данных и финансовая дисциплина.

Второй — управление будущим
Куда движется бизнес? Что произойдет с прибылью и деньгами через три, шесть, двенадцать месяцев? Что будет, если мы повысим цены, наймем команду, откроем филиал, возьмем кредит? Здесь появляются финансовая модель, прогноз, план-факт, сценарии и оценка решений.

Третий — финансовая стратегия
Какой бизнес мы вообще хотим построить? Какой должна быть его рентабельность? Какую доходность должен приносить капитал? Сколько капитала потребуется для роста? Какой должна быть оборачиваемость? Какую долговую нагрузку мы можем себе позволить? Сколько денег собственник сможет безопасно забирать из компании?

И дальше самый интересный вопрос:
Какие три-пять рычагов отделяют сегодняшнюю компанию от этой целевой бизнес-модели?

Вот здесь финансовое управление перестает быть бухгалтерией для продвинутых и становится инструментом изменения бизнеса. Мы не хотим просто сообщать собственнику: «У вас EBITDA 7%». Мы хотим вместе определить, почему она 7%, какой должна быть, какие изменения могут сделать ее 15% и что конкретно для этого должна изменить команда. Не просто объяснять, что происходит с бизнесом. Помогать изменить то, что происходит. Вот это сегодня кажется мне гораздо более точным ответом на вопрос, что должны продавать «Нескучные финансы».

Если вы собственник — поставьте реакцию, если чувствуете разницу между «у меня есть управленческий учет» и «я реально управляю бизнесом на основании цифр». Мне самому интересно проверить эту гипотезу на аудитории.

А завтра расскажу о следующем следствии: если продукт теперь другой, то и финансовый директор, который его создает, должен стать совсем другим человеком.

А что, если дело не в кризисе?

Когда полтора года что-то идет не так, первая реакция собственника — починить то, что сломалось. Улучшить маркетинг. Пересобрать продажи. Снизить расходы. Поменять людей. Сделать новый оффер. Я тоже довольно долго находился в этой логике.

Но постепенно у меня появился другой вопрос: а что, если ничего не сломалось? Что, если просто изменилась сама среда, а мы продолжаем пытаться починить модель, созданную для другого мира?

Последние несколько месяцев я буквально заново изучаю «Нескучные финансы». Каждую неделю разговариваю с предпринимателями и нашими клиентами. Провожу custdev. Слушаю звонки продаж. Разбираю причины отключений. Спрашиваю клиентов, что они на самом деле у нас покупают, что ценят, а за что больше не готовы платить. Смотрю на конкурентов, образовательные продукты, рынок fractional CFO, технологии и то, как меняется финансовая функция.

Параллельно последний месяц я разрабатываю стратегию «Нескучных финансов» для Harvard Business School. И это оказалось очень своевременной работой. Я заново сформулировал, в какой индустрии мы вообще находимся, разобрал ее через пять сил Портера, попытался честно ответить, в чем наше конкурентное преимущество и почему клиент должен выбрать нас вместо штатного или независимого финансового директора.

Потом задал еще более неприятный вопрос: а что может уничтожить это преимущество в следующие пять лет?

Очень много обсуждал это с командой. Отдельно часами спорил с ChatGPT: формулировал гипотезы, разбивал их, собирал заново. И постепенно десятки разрозненных наблюдений начали складываться в одну картину.

Я вижу три силы, которые одновременно меняют нашу индустрию.

Первая — AI и технологии
Финансовые знания и анализ становятся дешевыми и доступными. Экспертиза, которая раньше сама по себе была конкурентным преимуществом, демократизируется.

Вторая — экономическое давление
Когда бизнесу сложнее зарабатывать, собственник гораздо требовательнее относится к каждому рублю расходов. Просто иметь надежного финансового директора уже недостаточно. Возникает вопрос: а какой экономический результат я получаю за эти деньги?

И третья сила мне особенно нравится — сами предприниматели стали сильнее
Собственники гораздо лучше понимают управленческий учет, прибыль, денежный поток, баланс. И я считаю, что в этом есть в том числе наш небольшой вклад: девять лет мы учили предпринимателей работать с цифрами. Теперь странно удивляться, когда клиент говорит: «P&L я уже понимаю. Что дальше?»

И вот здесь случился главный инсайт. Рынок финансового управления не исчезает. Исчезает ценность делать финансовое управление по-старому. Поэтому вопрос для меня теперь звучит не «как вернуть старую модель к росту?». Вопрос другой: Какую ценность мы должны создавать для предпринимателя в следующие десять лет?

Если вам интересно наблюдать за этой перестройкой изнутри — поставьте реакцию. Я решил довольно открыто рассказывать здесь, как мы заново собираем компанию.

Завтра — о самой важной мысли, к которой я пришел: проблема предпринимателя никогда не заключалась в отсутствии P&L.

То, на чем мы построили миллиардный бизнес, умирает

Мне понадобилось примерно полтора года, чтобы наконец произнести это вслух. Старая бизнес-модель «Нескучных финансов» заканчивается.

И, пожалуй, это одно из самых неприятных признаний, которые мне приходилось делать как собственнику. Потому что речь не про неудачный продукт, который мы попробовали и закрыли. На этой модели мы построили компанию с миллиардной выручкой, прошли тысячи клиентских проектов, собрали большую команду и почти десять лет росли.

Проблема в том, что модель была хорошей. Просто мир вокруг нее изменился.

Мы выросли на довольно понятном обещании: привести финансового директора в бизнес, навести порядок в финансах, построить управленческий учет, P&L, ДДС, баланс, научить собственника видеть цифры, а дальше поддерживать созданную систему.

Девять лет это было большой ценностью. А последние полтора года я смотрел на происходящее и находил десятки объяснений, почему конструкция должна продолжать работать. Экономика сложная. Рынок просел. Лиды стали дороже. Клиенты экономят. Цикл сделки увеличился. Наверное, надо лучше продавать, изменить маркетинг, улучшить продукт. А потом рынок восстановится и все снова полетит.

Все это отчасти правда. Но последние несколько месяцев заставили меня признать более неприятную вещь: то, что раньше было самостоятельной ценностью, стремительно становится commodity. Представьте компанию, которой финансовый директор уже навел порядок. Есть P&L, ДДС и баланс. Данные собираются. Есть ответственный сотрудник внутри компании. Зачем продолжать платить несколько сотен тысяч рублей каждый месяц? Поддерживать настроенную систему может финансовый менеджер или даже бухгалтер за относительно небольшую доплату.

А теперь появилась еще одна сила — искусственный интеллект. Сегодня собственник может загрузить свою отчетность в ChatGPT и попросить разобрать ее вдоль и поперек: сравнить периоды, найти аномалии, посчитать показатели, увидеть проблемы, сформулировать гипотезы. То, для чего несколько лет назад требовался квалифицированный финансовый директор, стремительно дешевеет.

Конечно, остаются вопросы качества данных, методологии и поддержания системы. Хороший финансовый директор пока увидит гораздо больше неподготовленного собственника. Но есть простой критерий — рынок голосует деньгами. И когда клиент говорит нам: «Спасибо, порядок навели, дальше мы сами», бессмысленно объяснять ему, почему он неправ.

Видимо, мы просто перестали создавать достаточную дополнительную ценность за свои деньги. Мне как собственнику больно это признавать. Но сейчас я думаю, что способность вовремя признать смерть старой модели гораздо важнее способности до последнего ее защищать.

Тем более что произошло кое-что парадоксальное. Наша старая ценность дешевеет. А проблемы предпринимателей никуда не делись. Им по-прежнему не хватает денег. Прибыль по-прежнему может оставаться только на бумаге. Рост по-прежнему может съедать весь денежный поток. Капитал может быть закопан в запасах и дебиторке. Компания может расти и при этом становиться экономически хуже. Значит, проблема не исчезла.

Изменилась ценность, которую нужно создавать для ее решения. И вот это противоречие последние месяцы занимает меня больше всего.

Если мысль откликается — поставьте реакцию. Особенно интересно мнение предпринимателей: чувствуете ли вы, что продукты и услуги, за которые еще несколько лет назад спокойно платили большие деньги, сегодня стремительно теряют ценность?

Завтра расскажу, что я делал последние несколько месяцев, чтобы разобраться: это временный кризис «Нескучных финансов» или рынок действительно изменился навсегда.

ПЛАН РОСТА ПРИБЫЛИ НА 3 МЕСЯЦА — ЗА 2 ДНЯ

Основная задача в 2026-ом — держать бизнес в управляемом состоянии. Но как это делать, если условия меняются быстрее данных?

Нужны три вещи: правдивые цифры, понимание, что с ними делать, и команда, готовая это делать.

Все это для своего бизнеса можно получить за 2 дня на ФИНРАЗБОРЕ — практикуме по финпланированию для предпринимателей и их команд.

До старта — соберете финмодель своего бизнеса вместе с финдиром Нескучных финансов.

17 сентября:

• Поставите цель по прибыли и план ее достижения.
• Найдете в цифрах неочевидные связки и точки роста.
• Выйдете с ясностью, на чем фокусироваться в кризис.

18 сентября:

• Синхронизируетесь с командой по целям и плану.
• Начнете говорить на одном языке с ключевыми людьми
• Получите их поддержку вместо сопротивления.

Все два дня рядом будут финдиректора Нескучных финансов, чтобы помочь с заданиями и ответить на вопросы.

Бонус — нетворкинг. 150+ предпринимателей в одном месте: сможете поискать партнеров, клиентов, подрядчиков и будущих топов в команду. Заодно прокачаете насмотренность.

Полная программа и регистрация — по ссылке.

Dead Zone. Зона смерти

Есть размеры бизнеса, в которых лучше вообще не находиться.

Мы привыкли думать, что рост бизнеса — это линейный процесс. Было 50 млн выручки — стало 100, потом 200, потом 500. Чем больше бизнес, тем он сильнее: больше клиентов, сотрудников, возможностей, прибыли. Но в реальности между двумя жизнеспособными бизнес-моделями может находиться зона смерти. Бизнес уже слишком большой, чтобы управляться по-старому, но еще слишком маленький, чтобы окупать новую модель.

Представьте небольшой отель. Собственник сам управляет объектом, часть функций совмещена, административные расходы небольшие — экономика сходится. Отель растет. Появляется полноценный управляющий, продажи, маркетинг, эксплуатация, HR, финансы, IT. Расходы выросли скачком, а номерного фонда еще недостаточно, чтобы их «размазать». В какой-то момент маленький отель может быть прибыльным, средний — нет, а большой снова становится прибыльным.

То же самое происходит почти в любом бизнесе. Один ресторан может прекрасно жить под управлением собственника. Для сети из нескольких ресторанов уже нужна управляющая компания, но точек еще мало, чтобы ее окупить. Небольшая компания профессиональных услуг может состоять из собственника и нескольких сильных специалистов. Потом появляются руководители, HR, обучение, контроль качества, маркетинг, IT, методология — возникает целый слой инфраструктуры, который следующий масштаб бизнеса еще не способен прокормить.

В экономике есть близкое понятие — Minimum Efficient Scale, минимально эффективный масштаб. Объем бизнеса, начиная с которого его инфраструктура и постоянные расходы начинают нормально распределяться на достаточное количество клиентов, заказов, номеров, точек или единиц продукции.

Но мне больше нравится смотреть на это через Dead Zone. Потому что проблема такого бизнеса часто выглядит обманчиво. Клиенты есть. Выручка есть. Сотрудники работают. Офис шумит. Продажи идут. Собственник с утра до ночи чем-то занят. Внешне организм живой.

А бизнес-модель мертвая. Она может не давать нормальной прибыли не потому, что вы плохо продаете, сотрудники недостаточно эффективны или маркетинг нужно докрутить. Возможно, вы просто оказались в масштабе, в котором эта конструкция бизнеса экономически нежизнеспособна. И тогда попытка «немного улучшить эффективность» может вообще не решить проблему.

Возможно, у вас всего два нормальных варианта: откатиться назад к более простой и дешевой модели или быстро пробежать Dead Zone и добраться до следующего экономически жизнеспособного масштаба. Поэтому вопрос собственника не всегда: «Как нам вырасти?» Иногда гораздо полезнее спросить: «А на каком масштабе наша бизнес-модель вообще начинает нормально зарабатывать? И не находимся ли мы сейчас в зоне смерти?».

Как один найм и замена подрядчика остановили убыток в 1,7 млн ₽

⭕️⭕️ стоматологии на три кресла ↙️

Проблема вскрылась, когда собственник решил проверить финансовое состояние бизнеса. Финдиректор 💰 собрала ОПиУ за полугодие.

Фактическая выручка — 19 млн ₽, но клиника оказалась на 3 млн ₽ ниже точки безубыточности.

Чтобы спасти маржу, разработали комплексную программу.

Результат:
✓ Маржинальный доход ортопедии во II квартале вырос на 10%.
✓ Доля переменных расходов снизилась с 53% до 43%.
✓ Среднемесячная маржа по ортопедии выросла почти в 2,5 раза — с 340 до 860 тыс. ₽.
✓ В отделении появился еще один специалист.
✓ Прежний ортопед, увидев изменения, увеличил загрузку.

Главное:

Клиника остановила падение, вышла из миллионного пике и закрыла квартал с чистой прибылью. Собственник снизил риски и вернул контроль над командой.

Если обороты растут, а денег на счетах почему-то становится меньше, вы можете находиться внутри скрытого убытка.

Запишитесь на бесплатную встречу с финдиректором НФ. Рассчитаем точку безубыточности и найдем скрытые потери.

➡️ ЗАПИСАТЬСЯ НА ВСТРЕЧУ ⬅️

#стоматология #медицина #клиника #команда #убытки #низкаяприбыль #нетучета