А что, если дело не в кризисе?

Когда полтора года что-то идет не так, первая реакция собственника — починить то, что сломалось. Улучшить маркетинг. Пересобрать продажи. Снизить расходы. Поменять людей. Сделать новый оффер. Я тоже довольно долго находился в этой логике.

Но постепенно у меня появился другой вопрос: а что, если ничего не сломалось? Что, если просто изменилась сама среда, а мы продолжаем пытаться починить модель, созданную для другого мира?

Последние несколько месяцев я буквально заново изучаю «Нескучные финансы». Каждую неделю разговариваю с предпринимателями и нашими клиентами. Провожу custdev. Слушаю звонки продаж. Разбираю причины отключений. Спрашиваю клиентов, что они на самом деле у нас покупают, что ценят, а за что больше не готовы платить. Смотрю на конкурентов, образовательные продукты, рынок fractional CFO, технологии и то, как меняется финансовая функция.

Параллельно последний месяц я разрабатываю стратегию «Нескучных финансов» для Harvard Business School. И это оказалось очень своевременной работой. Я заново сформулировал, в какой индустрии мы вообще находимся, разобрал ее через пять сил Портера, попытался честно ответить, в чем наше конкурентное преимущество и почему клиент должен выбрать нас вместо штатного или независимого финансового директора.

Потом задал еще более неприятный вопрос: а что может уничтожить это преимущество в следующие пять лет?

Очень много обсуждал это с командой. Отдельно часами спорил с ChatGPT: формулировал гипотезы, разбивал их, собирал заново. И постепенно десятки разрозненных наблюдений начали складываться в одну картину.

Я вижу три силы, которые одновременно меняют нашу индустрию.

Первая — AI и технологии
Финансовые знания и анализ становятся дешевыми и доступными. Экспертиза, которая раньше сама по себе была конкурентным преимуществом, демократизируется.

Вторая — экономическое давление
Когда бизнесу сложнее зарабатывать, собственник гораздо требовательнее относится к каждому рублю расходов. Просто иметь надежного финансового директора уже недостаточно. Возникает вопрос: а какой экономический результат я получаю за эти деньги?

И третья сила мне особенно нравится — сами предприниматели стали сильнее
Собственники гораздо лучше понимают управленческий учет, прибыль, денежный поток, баланс. И я считаю, что в этом есть в том числе наш небольшой вклад: девять лет мы учили предпринимателей работать с цифрами. Теперь странно удивляться, когда клиент говорит: «P&L я уже понимаю. Что дальше?»

И вот здесь случился главный инсайт. Рынок финансового управления не исчезает. Исчезает ценность делать финансовое управление по-старому. Поэтому вопрос для меня теперь звучит не «как вернуть старую модель к росту?». Вопрос другой: Какую ценность мы должны создавать для предпринимателя в следующие десять лет?

Если вам интересно наблюдать за этой перестройкой изнутри — поставьте реакцию. Я решил довольно открыто рассказывать здесь, как мы заново собираем компанию.

Завтра — о самой важной мысли, к которой я пришел: проблема предпринимателя никогда не заключалась в отсутствии P&L.