Проблема никогда не была в P&L

Предприниматель может иметь идеально настроенный управленческий учет и при этом довольно посредственный бизнес. Последние месяцы эта мысль все сильнее меняет мое отношение к нашему собственному продукту.

У компании может быть P&L — и рентабельность 5%. Может быть ДДС — и хронически не хватать денег. Может быть баланс — и сотни миллионов собственного капитала, которые приносят доходность ниже депозита. Можно каждый месяц проводить финансовый комитет, смотреть красивые графики и при этом годами не менять экономику бизнеса. Потому что отчетность сама по себе ничего не меняет.

P&L отвечает на вопрос, что произошло. ДДС показывает, куда ушли деньги. Баланс показывает, где они находятся. Это невероятно важная информация. Но бизнес меняется только после следующего вопроса: И что мы теперь будем делать по-другому?

Именно здесь я увидел фундаментальную проблему старой модели «Нескучных финансов». Мы очень хорошо научились создавать финансовую реальность, которой можно доверять. Это было нашим продуктом: навести порядок, поставить систему, дать собственнику прозрачность, а дальше поддерживать ее. Теперь я думаю иначе.

Порядок в финансах — это не результат нашей работы. Это право начать настоящую работу. Мы сейчас проектируем продукт как три последовательных уровня ценности.

Первый — порядок в финансах
Можно ли вообще доверять цифрам бизнеса? Здесь нужны правильный P&L, ДДС, баланс, процессы сбора данных и финансовая дисциплина.

Второй — управление будущим
Куда движется бизнес? Что произойдет с прибылью и деньгами через три, шесть, двенадцать месяцев? Что будет, если мы повысим цены, наймем команду, откроем филиал, возьмем кредит? Здесь появляются финансовая модель, прогноз, план-факт, сценарии и оценка решений.

Третий — финансовая стратегия
Какой бизнес мы вообще хотим построить? Какой должна быть его рентабельность? Какую доходность должен приносить капитал? Сколько капитала потребуется для роста? Какой должна быть оборачиваемость? Какую долговую нагрузку мы можем себе позволить? Сколько денег собственник сможет безопасно забирать из компании?

И дальше самый интересный вопрос:
Какие три-пять рычагов отделяют сегодняшнюю компанию от этой целевой бизнес-модели?

Вот здесь финансовое управление перестает быть бухгалтерией для продвинутых и становится инструментом изменения бизнеса. Мы не хотим просто сообщать собственнику: «У вас EBITDA 7%». Мы хотим вместе определить, почему она 7%, какой должна быть, какие изменения могут сделать ее 15% и что конкретно для этого должна изменить команда. Не просто объяснять, что происходит с бизнесом. Помогать изменить то, что происходит. Вот это сегодня кажется мне гораздо более точным ответом на вопрос, что должны продавать «Нескучные финансы».

Если вы собственник — поставьте реакцию, если чувствуете разницу между «у меня есть управленческий учет» и «я реально управляю бизнесом на основании цифр». Мне самому интересно проверить эту гипотезу на аудитории.

А завтра расскажу о следующем следствии: если продукт теперь другой, то и финансовый директор, который его создает, должен стать совсем другим человеком.