Жданов: читая про университеты

История некоторых европейских университетов берет свое начало в XI-XII веках. На карте отмечены старейшие вузы европейских стран, которые продолжают свою деятельность.

Влияет ли ректор на эффективность вуза?

Вопрос, влияет ли руководитель на результат организации, давно стоит в социологии организаций и в исследованиях менеджмента. Кажется, что ответ напрашивается, но эмпирические работы раз за разом дают противоречивые результаты. А для университетов ответ ещё менее очевиден.

Одним из первых это проверил Роберт Бирнбаум в конце 1980-х. Он сравнил американские колледжи, где недавно сменился президент, с теми, где руководитель оставался прежним, по внутренним оценкам их работы. Разницы между двумя группами не оказалось.

В конце 2000-х Аманда Гудолл посмотрела на ведущие исследовательские университеты мира и пришла к другому выводу. У университетов, которые возглавлял высокоцитируемый учёный, место в рейтинге росло, и рост становился заметен через несколько лет после назначения. Её объяснение простое: сильный учёный понимает, как устроена наука, знает, кого нанимать и что требовать, а его репутация помогает привлекать людей и деньги. А в 2010 году Глинис Брейкуэлл и Мишель Тайтерли взяли показатели британских университетов и не зафиксировали эффект руководителя: разница между вузами объяснялась в основном их размером и типом.

Дарья Геращенко, научный сотрудник Европейского университета в Санкт-Петербурге, проверила этот спор на российских данных. Контекст для этого подходит хорошо, так как в 2015–2017 годах ректоры сменились в каждом пятом вузе, а министерство открыто исходило из того, что смена руководителя может стать для вуза новым стартом.

В исследование попали 705 вузов и 783 ректора, а результат вуза измеряли по публикациям за 2010–2019 годы. Ректор считался сильным учёным, если входил в 10% самых цитируемых в своей дисциплине. Таких оказалась треть, и чаще всего они руководят вузами в праве, педагогике, аграрных науках и экономике.

На уровне вуза в целом результат совпал с британским. Если сравнивать «в лоб», связь есть: у сильных учёных вузы публикуются лучше. Но стоит учесть размер вуза и дисциплину ректора, и связь пропадает. Немного работает срок в должности, каждый год прибавляет вузу несколько баллов. А вот пришёл ректор со стороны или вырос внутри, значения не имеет.

Но ректор виден на уровне отдельной дисциплины, в которой он сам состоялся как учёный. Например, если ректор-медик входит в число самых цитируемых, публикации его вуза по медицине растут заметно. То же происходит в социальных, технических, аграрных науках и физике.

Это статистическая связь, а не доказанная причина, и за ней может стоять что-то третье, чего в данных нет. Одно очевидное возражение Геращенко проверила: может быть, сильных учёных просто назначают в уже сильные вузы. Оказалось, что нет. Результаты вуза в 2010 году никак не предсказывают, насколько цитируемым будет его ректор в 2019-м.

Ректор отвечает за весь круг вопросов жизни университета, а не только за науку. Но на эмпирическом примере из исследования Дарьи Геращенко проявляется организационная особенность университетов, которую Карл Вейк описывал как «слабо связанные системы» (loosely coupled systems). В такой системе подразделения живут почти автономно: у каждого факультета свои нормы, свои профессиональные сети и своё представление о том, что считать хорошей работой. Централизованному управлению на них влиять тяжело, и исследование Геращенко это подтверждает: эффект ректора не выходит за границы его дисциплины.

Это в очередной раз подсвечивает, что вузом трудно управлять как компанией. В университете результат рождается внутри дисциплин и оценивается их собственными стандартами. Поэтому управлять такой организацией нужно учитывая её саморегуляцию, через создание (или часто поддержание, или наоборот разрушение) институциональных условий и системы стимулов.

Возвращаюсь к серии #старый_американский

Спорт: коммерциализация престижа

Глава о студенческом спорте сначала кажется боковой. В книге о рынке и университете ожидаешь скорее патенты, бизнес-школы, интернет-образование или корпоративные деньги. Но у Бока спорт оказывается почти идеальным кейсом коммерциализации: он показывает, что университет может входить в коммерческую логику даже тогда, когда прямой прибыли почти нет.

Большие деньги в студенческом спорте зарабатывают немногие. Большинство программ требует серьёзных расходов, а устойчивые доходы получают только отдельные команды и университеты на вершине спортивной пирамиды. И всё же система растёт. Почему? Потому что спорт производит не только деньги. Он производит престиж, зрелище, идентичность, выпускническую лояльность и видимое чувство университетского величия.

Победу команды легко увидеть и пережить. Качество образовательной программы или значение научной статьи пережить так же непосредственно гораздо труднее. Стадион, цвета, эмблема, матч с давним соперником, гордость выпускников — всё это создаёт мощный символический капитал. Здесь Бок неожиданно перекликается с Рингером: академические культуры живут не только рациональными критериями знания, но и представлениями о статусе, достоинстве и признании. Только у немецких мандаринов это был статус учёного и культурной элиты, а у американского студенческого спорта — массовый, медийный и соревновательный престиж университета.

Отсюда и несоразмерность. Университет может строить дорогую спортивную инфраструктуру, платить тренерам больше, чем ключевым академическим сотрудникам, вкладываться в команды, перелёты, стипендии, медицинское сопровождение и спортивную администрацию. Это не параллельный мир. Спорт конкурирует за деньги, внимание руководства, энергию попечителей и выпускников, а главное — за само понимание того, что значит быть успешным университетом.

Самый болезненный вопрос — студенты-спортсмены. Они одновременно остаются студентами и становятся ресурсом спортивной машины. Формально университет даёт им шанс, и для части молодых людей спорт действительно открывает траекторию к высшему образованию. Но лишь немногие попадут в профессиональный спорт. Для остальных травма, потеря места или неудача могут означать, что университет воспользовался их спортивным трудом, но не дал полноценного образования.

Бок не предлагает простой развязки. Система студенческого спорта давно обросла интересами: выпускники, попечители, тренеры, лиги, локальные сообщества, болельщики, медиа, сами студенты. Если один университет станет слишком щепетильным, его место займут другие. Поэтому спорт у Бока похож на чемодан без ручки: его трудно оправдать в нынешнем виде, но ещё труднее из него выйти.

Эта глава важна не спортом как таковым. Она показывает, что коммерциализация может работать через любовь к университету. Здесь продаётся не курс, не патент и не место в аудитории, а эмоция принадлежности и переживание престижа. Поэтому деньги оказываются особенно коварными: они приходят не снаружи, а через то, что университетское сообщество искренне любит и чем гордится.

Вывод здесь шире спорта: коммерциализация опасна не только тогда, когда университет зарабатывает. Она опасна и тогда, когда университет начинает измерять себя внешне видимыми победами, зрелищностью и лояльностью, забывая, что его первая обязанность перед студентом — образование, а не производство спортивного символа.

Откуда в Средние века взялись юристы?

Около 1088 года группа любознательных студентов сформировала кружок по интересам — "Студию", миссией которой стало возрождение и применения римского права. Вскоре новости об инициативной группе, которая изучает древний кодекс Юстиниана, разошлась сначала по окрестностями, потом по всей Италии, а потом и по всей Европе. Студентов, которые вскоре станут первыми юристами, стали называть глоссаторы — от греческого “редкое слово”.

Дело было в Болонье, сонной деревушке на несколько тысяч жителей в итальянской глубинке, никакой не связанной с окружающей её ойкуменой. В течение столетия эта деревушка превратится в полноценную коммуну и оживленный мегаполис, один из важнейших в Европе. И не нужно было даже никаких завоеваний или золотых месторождений. Оказалось достаточно просто напомнить всем, что вот было когда-то такое римское право, и что оно может сделать нашу жизнь лучше. И вот уже в Болонью сплошным потоком повалили, теряя штаны и скупая билеты на Авиасейлс, студенты со всей Европы, включая много персонажей, ставших в итоге очень известными — например, польско-немецкий астроном Николай Коперник.

А Болонский университет, кстати, не просто старейший в мире, но и до сих пор удерживается в глобальном топе.

guess what

Вчера в своем линкдине Бен Нельсон, основатель знаменитого MInerva Univesity, опубликовал пост в котором рассказал, что их управленческая компания совершает невероятный прорыв и открывает… франшизу.

Это важная, волнующая и пугающая новость. Важная – потому что переосмысляет логику образовательной модели, предлагая из единочного успешного кейса сделать масштабируемую практику (нам, как пишет Нельсон, очень нужны такие лидеры, которых выращивает Минерва). Они, конечно, не первый университет (так-то на этом построено весь transnational education) который так делает, но в отличии от многих у них действительно есть очень крепкая образовательная модель, которая упирается не только в гайдлайны, но и в технологию. Я знаю о чем говорю – в далеком 2019 мы в uu обсуждали внедрение их модуля у себя. Как теперь я понимаю, это были первые шаги в тестировании отчуждаемости, когда сторонняя организация действительно может качественно воспроизвести и контент, и методологию, потому что обе уже защиты в технологическое решение.

Ровно по тому новость еще и очень волнующая; я знаю сотню примеров кампусов, открытых по лекалам прогрессивных университетов, которые сами стали в итоге прогрессивными (например Ashesi Universtiy созданный в Гане при сотрудничестве с MIT), но мне не приходит в голову примеры, где воспроизведение под копирку работало бы как в оригинале. Успех и непохожесть самой Минервы вселяет некоторую надежду – вдруг они придумают, как это могло бы быть?

Но тут же новость и пугающая, потому что мне кажется исключается очень важная, осевая практически часть. Ученики Минервы поистине талатливы и очень умны – но они отобраны по этому параметру. Входной уровень уже запредельно высок – это не обесценивает сам университет, просто довешивает ему экстра очки. А вот насколько много этих экстра очков (то есть, насколько финальный результат выпускника – это его изначальный задаток и какой в это вклад образовательного опыта) – вопрос открытый. Чем массовее модель, тем ниже будет опускаться средняя планка; отобрать 100 экстремально талантливых ребят несложно; отобрать таких уже 10000 – задача существенно труднее. Сюда же крышку гроба забивает и экономическая ситуация – спроектировать и удерживать на плаву один проект для талантливых супер-звезд с почти бесплатным обучением (как мы видимо) в принципе реально. Но как коммерчески будут устроены еще 10?

Короче, я воодувшлена и скептична одновременно, радуюсь и жду с нетерпением, что из этого получится. Будем наблюдать.

Соня настолько хорошо описала и мою реакцию, что я сходу даже не знаю что добавить.

Безусловно, у минервы интересный образовательный формат, но вопрос насколько он будет воспроизводим и востребован за пределами их бутика.

Коммерциализация не началась вчера
#старый_американский

Книга Бока не начинается с ощущения, будто университеты внезапно испортились в конце XX века. Один из первых ходов автора — напомнить, что коммерческая логика давно встроена в американское высшее образование. Ещё Торстейн Веблен в 1918 году писал о «соперничестве различных университетов на рынке образовательных услуг». Бок использует эту историческую память как защиту от слишком простого объяснения: дело не в том, что рынок однажды вторгся в невинный академический мир. Университеты давно конкурируют за студентов, профессоров, деньги, репутацию, общественное внимание и поддержку выпускников.

При этом Бок специально сужает понятие коммерциализации. Он не называет так всё, что кажется корпоративным, прагматичным или управленческим. Его интересует более точный сюжет: стремление университетов извлекать прибыль из преподавательской, исследовательской и иной деятельности. Одно дело — университет пользуется языком стратегии, бренда или эффективности. Другое — он начинает зарабатывать на тех функциях, которые обычно описывал как академическую или общественную миссию.

Такой фокус делает книгу неудобной для морализаторства. Проще было бы сказать: виноваты жадные администраторы, которые принесли в университет дух бизнеса. Но Бок осторожнее. Ректоры и деканы действительно часто запускают коммерческие проекты, только действуют они в системе сильнейшего давления. Им нужны деньги на профессорские ставки, лаборатории, стипендии, корпуса, спортивные программы, новые направления, удержание звёздных исследователей и место в рейтингах. В такой ситуации отказ от законной возможности заработать легко начинает выглядеть не нравственным выбором, а управленческой безответственностью.

Здесь хорошо видно, как Бок связан с предыдущими книгами. У Бен-Дэвида конкуренция объясняла, почему научные центры возникают не там, где государство просто назначило приоритет, а там, где сложилась удачная институциональная среда. У Гайгера исследовательский университет живёт внутри парадокса: ему нужны ресурсы, но он не может полностью подчинить производство знания рынку. У Кроу и Дэбарса конкуренция и автономия дают шанс на редизайн университета. У Бока всё это остаётся в силе, но появляется тревожный вопрос: если конкуренция постоянно требует ресурсов, кто удерживает границы?

Коммерциализация у Бока — не одно неудачное решение, а повторяющееся институциональное испытание. Деньги почти всегда приходят под благими лозунгами. Можно построить лабораторию, открыть кафедру, дать стипендии, расширить доступ, поддержать исследования, обновить кампус. Поэтому вопрос о границах и становится таким трудным. Университет должен различать не только грязные и чистые деньги, но и ситуации, в которых хорошие цели незаметно меняют язык самоописания.

Дальше Бок проверяет этот вопрос на разных участках университетской жизни. В спорте университет монетизирует престиж и идентичность. В науке — доверие к академическому знанию. В образовании — саму образовательную миссию. В управлении — способность сохранять правила в мире, где всем всё время нужны новые ресурсы.

Формула первой заметки такая: не может ли сильная сторона американского университета — автономия, конкуренция, предпринимательская энергия, умение привлекать ресурсы — стать источником его уязвимости? Бок не отвергает эту энергию. Он напоминает, что без внутренних ограничителей она легко начинает работать не только на университет, но и против него.

После серии о «Модели нового американского университета» книгу Дерека Бока «Университеты в условиях рынка» удобно читать как контрапункт. У Майкла Кроу и Уильяма Дэбарса университет можно проектировать заново: расширять доступ, менять миссию, выстраивать связи с городом, бизнесом и государством, не бояться масштаба и управленческой воли. У Бока оптика другая: он смотрит на университет, который уже стоит на вершине академической иерархии, и спрашивает не как ему вырасти, а как не потерять себя, когда вокруг слишком много способов заработать.

Бок продолжает сразу несколько линий моего проекта. У Бен-Дэвида конкуренция между институтами и странами помогает объяснить перемещение научных центров. У Гайгера деньги оказываются не внешней помехой, а частью устройства исследовательского университета. У Кроу и Дэбарса предпринимательская энергия работает как способ обновить университетскую модель. Бок эти аргументы не отменяет, но разворачивает их другой стороной: та же конкуренция, которая делает систему живой, может подталкивать университет к продаже всё более чувствительных частей собственной миссии.

Эта серия не про простое противопоставление рынка и университета. Бок интересен тем, что не отвергает деньги, патенты, корпоративные программы, дополнительное образование, онлайн-обучение или партнёрства. Его вопрос точнее: где заканчивается допустимое использование рыночных механизмов и начинается момент, когда деньги меняют сами критерии университетского успеха.

План серии #старый_американский такой: сначала общая рамка коммерциализации; затем спорт как коммерциализация престижа; наука как коммерциализация доверия; две заметки об образовании — первая про дополнительное и корпоративное обучение, вторая про интернет и качество преподавания; финальный текст — про управленческие предохранители и границы.

Кажется, стоит объяснить, почему здесь образовался довольно большой перерыв между публикациями.

Причин несколько, и не все из них одинаково уважительные.

Во-первых, я немного забуксовал с разбором последней книги про университеты. В последние недели на работе было довольно много когнитивно сложных задач, и выяснилось, что после целого дня таких задач садиться вечером ещё и за вдумчивый разбор книги получается не очень хорошо.

Во-вторых, я неожиданно увлёкся трёхтомником Юргена Остерхаммеля "Преображение мира" и вообще историческими материалами. В какой-то момент понял, что сейчас мне гораздо интереснее читать про историю, чем продолжать университетскую линию, и решил с этим не бороться. Так что университеты на некоторое время уступили место истории.

В-третьих, я решил в третий раз пройти Baldur’s Gate 3. Здесь содержательного оправдания нет.

В-четвёртых, у меня появилась собака. Тут будет фотография, которая, надеюсь, снимет все оставшиеся вопросы о том, куда делось свободное время.

Наконец, за это время я прочитал ещё несколько книг, не связанных с университетами, и про некоторые из них изначально собирался написать. Но после прочтения обнаружил, что писать мне, собственно, не о чем. Книги могли быть вполне хорошими, но материала на полноценную заметку не набиралось, а просто пересказывать содержание ради того, чтобы что-нибудь опубликовать, не хотелось.

В итоге решил, что лучше здесь какое-то время ничего не будет, чем появятся пустые заметки для поддержания регулярности.

Кажется, пауза заканчивается. К университетам я уже вернулся, исторические материалы никуда не делись, Baldur’s Gate пройден, а с собакой, судя по всему, придётся учиться совмещать.

В суете забыл написать что в пятницу 24 июля модерирую дискуссию Сони Смысловой и Даши Илишкиной "Что делает университет университетом" на Education day в School of education. Будет онлайн-трансляция, заглядывайте на огонёк.

Что из этого важно для России

Если смотреть на кейс ASU из России, то важным кажется не столько копирование конкретных решений, сколько несколько уроков.

Первый — институциональное лидерство.
История ASU показывает, насколько большую роль играют смелость, компетентность и полномочия команды университета на проведение реальных реформ. Возможность для ректора не только управлять университетом, но и самостоятельно определять направление его развития — ресурс, которым располагают далеко не все университеты мира.

Второй — масштаб.
Многие идеи книги работают именно потому, что ASU представляет собой очень крупный университет с несколькими кампусами, широким набором направлений подготовки и значительным контингентом студентов. Кейс ASU полезно воспринимать не как универсальный рецепт, а как пример того, что становится возможным при определённом институциональном масштабе.

Третий — развитие университета как единой организации.
На мой взгляд, именно этот урок оказался одним из самых интересных. Ближе всего к ASU в российских реалиях стоит Вышка — с очевидной поправкой на её элитарность.
Насколько я знаю, на этапе создания федеральных университетов ASU тоже был одним из референсов.Но получилось как получилось. Во-первых, вокруг федеральных университетов сохранилось большое поле небольших региональных вузов. Во-вторых, сами федеральные университеты остались автономными организациями, а не превратились в сеть или федеративную структуру, способную по-настоящему пересобрать региональное высшее образование.

Отдельно подчеркну что стоит переносить казалось бы очевидную идею опоры на реальные возможности региональных абитуриентов. Не закрывать глаза на качество школьного образования и образовательные потребности поступающих, а строить университетскую модель исходя из этой реальности.

Гораздо сложнее заимствовать другое — автономное целеполагание университета и диверсифицированную систему финансирования. Здесь различия между российской и американской средой оказываются слишком велики.

С одной стороны, ASU — очень сильный и вдохновляющий кейс. Он показывает, что исследовательский университет может быть не элитарной машиной отбора, а институтом расширения возможностей. Что региональный университет может строить свою миссию вокруг особенностей территории, а не вопреки им. Что университет способен одновременно заниматься исследованиями, работать с местным сообществом и участвовать в экономическом развитии региона.

С другой стороны, я не уверен, что авторы убедили меня в существовании новой универсальной модели университета. Скорее они показали успешный пример того, как большой региональный американский университет адаптировал модель исследовательского университета к новым демографическим, экономическим и технологическим условиям.

И, возможно, именно это в книге самое ценное. Не готовый рецепт. Не новая идеальная модель. А напоминание о том, что университеты тоже стареют. Любая организационная форма со временем перестаёт соответствовать задачам, ради которых была создана. Поэтому главный вопрос не в том, какой университет считать образцовым. Главный вопрос в том, способен ли университет регулярно пересматривать собственное устройство, не теряя связи с теми сообществами, ради которых он существует. Для кого он работает. Какие задачи решает. На какие сообщества и региональные особенности опирается опирается. И как он будет меняться дальше, когда устареет уже сегодняшнее представление об университете.

#новый_американский

Где я не согласен с авторами

Отдельный вопрос — междисциплинарность.

Меня не нужно было убеждать в том, что для междисциплинарности необходимо менять организационную структуру университета. Если дисциплины одновременно являются интеллектуальными категориями, институциональными структурами и академическими культурами, трудно ожидать, что междисциплинарность возникнет сама собой внутри системы, которая десятилетиями воспроизводит дисциплинарную логику.

Авторы приводят очень развернутый теоретический анализ этой проблемы. Но парадоксальным образом намного меньше внимания уделяют практической стороне вопроса. В результате после прочтения книги я намного лучше понимаю, почему организационные изменения необходимы, чем то, как именно их реализовывали в ASU, какие решения оказались удачными, какие нет и какие подводные камни обнаружились уже в процессе.

Сама идея создавать трансдисциплинарные школы и институты кажется вполне реалистичной хотя бы потому, что множество университетов уже идут по этому пути. Но меня не очень убеждает распространённый аргумент о том, что такие реформы неизбежно порождают новую бюрократию. На практике новая бюрократия возникает прежде всего потому, что старая никуда не исчезает.

Для системы управления российского университета зачастую не так важно, какие вывески висят на академических подразделениях и как за этими вывесками нарезано содержание. Факультет можно переименовать в школу, институт в колледж, а кафедру в департамент — и при этом сохранить те же процедуры, стимулы и ограничения. Поэтому критического осмысления требуют не столько сами организационные реформы, сколько ограничения дизайна подразделений и образовательных программ, которые диктуются бюрократической логикой управления.

То же касается дисциплин. В книге дисциплины нередко выступают одним из главных подозреваемых в университетских проблемах. Проблема действительно существует. Современные научные и общественные задачи всё хуже укладываются в дисциплинарные рамки. Многие исследовательские и образовательные проекты буквально вынуждены существовать на стыках нескольких областей знания. Но ошибкой было бы рассматривать дисциплины как проблему саму по себе.

Дисциплины являются ограничителем развития университета примерно в той же мере, в какой фундамент является ограничителем развития дома. Да, фундамент ограничивает варианты перестройки. Но именно он делает существование здания возможным.
Точно так же дисциплины накапливают знания, воспроизводят профессиональные сообщества, формируют языки описания мира и критерии качества исследований.

Если заменить дисциплины на проблемы или феномены, новая конструкция действительно может лучше отвечать потребностям сегодняшнего дня. Но завтра она неизбежно столкнётся с теми же трудностями. Поэтому меня не очень убеждают разговоры о поиске окончательной модели университета. Гораздо важнее создавать механизмы, которые позволяют университету адаптироваться к изменениям и регулярно пересматривать собственную структуру. Ни дисциплины, ни трансдисциплинарные школы, ни исследовательские центры не являются серебряной пулей. Серебряной пули вообще не существует.


#новый_американский

Что мне кажется главным в успехе ASU

Главное сомнение у меня связано с тем, действительно ли ASU представляет собой новую модель университета. Время покажет. Но сейчас точнее говорить не о совершенно новом типе, а о диффузии модели исследовательского университета в реалии крупного регионального американского университета. Речь идёт о вузе, обладающем значительным контингентом студентов, несколькими кампусами, широким набором направлений подготовки и серьёзными управленческими амбициями.
Если попытаться выделить ключевые факторы успеха ASU, я бы назвал три.

Первое — лидерство.
Майкл Кроу и его команда обладали одновременно смелостью, компетентностью и полномочиями для проведения реальных реформ. Это кажется очевидным, но без такого сочетания вся конструкция просто не работает.
Особенно важно, что Кроу мог строить целеполагание университета вместе со штатом и университетским сообществом без постоянной оглядки на федеральный уровень. Это одна из важнейших особенностей американской системы, которую невозможно отделить от успеха ASU.

Второе — масштаб.
Многие элементы модели работают именно потому, что ASU большой. Это не только контингент студентов, но и несколько кампусов, широкий охват направлений подготовки, разнообразие академических подразделений и серьёзные институциональные амбиции.
Часть задач, которые авторы считают принципиально важными — междисциплинарность, крупные исследовательские проекты, трансфер технологий, работа с региональным развитием, — намного проще реализовать в университете такого масштаба, чем в небольшом специализированном вузе.

Третье — развитие университета как единой организации.
Это, возможно, самый интересный урок всей книги. Университет пытались пересобрать целиком, с единой системой управления на всех кампусах и не создавая внутри несколько привилегированных «оазисов» качества. Именно поэтому авторы постоянно подчёркивают единство системы и противопоставляются подходам к Лондонского университета и калифорнийскому опыту.


#новый_американский

Несколько выводов по итогам «Модели нового американского университета»

Прошедшие пару месяцев в серии #новый_американский я разбирал книгу Майкла Кроу и Уильяма Дабарса «Модель нового американского университета».
Когда я начинал её читать, мне казалось, что речь пойдёт прежде всего о реформе одного конкретного университета — ASU. На деле книга оказалась намного шире. Большая её часть посвящена вовсе не самому проекту изменений, а попытке ответить на более фундаментальный вопрос: каким должен быть университет в условиях меняющегося общества, экономики и науки.
Поэтому завершить серию мне хочется не пересказом очередной главы, а несколькими выводами, которые остались после прочтения всей книги.


Главный вывод этой книги для меня довольно прост: исследовательский университет не обязан быть элитарным.
И продолжение этой мысли не менее важно: региональный университет не обязательно должен давать посредственное образование. Более того, региональный университет обязан привязывать своё целеполагание к потребностям и возможностям локального сообщества. Не абстрактного «общества вообще», не воображаемого глобального рынка и не только рейтинговой гонки, а конкретного сообщества с его демографией, школами, экономикой, культурной средой, образовательными дефицитами и реальными абитуриентами.

В этом смысле ASU — очень важный кейс. Не потому, что его можно скопировать. Университетские модели вообще редко копируются напрямую. Но он показывает, что массовость и исследовательское качество не обязательно противоречат друг другу.

На мой взгляд, модель ASU интересна не сама по себе, а в связке с целеполаганием авторов. Мне даже сложно отделить одно от другого. Именно эта связка — амбициозная модель университета плюс очень ясное понимание того, зачем она нужна, — выглядит наиболее ценной частью проекта.

При этом аргументация книги и вся её теоретическая обвязка местами показались мне избыточными. Авторы постоянно фундируют свои размышления ссылками на исследователей, философов и теоретиков. Это помогает понять интеллектуальные основания проекта, но временами хотелось меньше ссылок и больше деталей про реализацию: как именно принимались решения, какие возникали конфликты, что не получилось, где проявлялось сопротивление и какие побочные эффекты сопровождали реформу.

Отдельного разговора заслуживает тезис о совместимости массовости и исследовательского качества. Я действительно верю, что университет может быть одновременно массовым и входить в число лучших исследовательских университетов мира. Нередко можно услышать, что высокий исследовательский уровень неизбежно требует высокой селективности и относительно небольшого масштаба. Последние десятилетия дают всё больше контрпримеров.

Пожалуй, самый яркий из них — Университет Цинхуа. Основанный в 1911 году, сегодня он объединяет более сорока тысяч студентов и одновременно входит в число ведущих университетов мира: 12-е место в рейтинге Times Higher Education 2026 и 17-е место в QS 2026. Только по естественно-научным и инженерным направлениям объём исследовательских контрактов университета в последние годы превышал 2 млрд юаней ежегодно, а связанная с университетом инфраструктура трансфера технологий и коммерциализации исследований оперирует активами на сотни миллиардов юаней.

Разумеется, китайский кейс нельзя напрямую сравнивать с ASU. Но он дополнительно показывает, что масштаб, доступность и исследовательское лидерство не обязательно исключают друг друга.