Сделать хорошо — половина работы

Продолжаю серию постов о нашей трансформации. Про изменения в дизайне и команде лидеров уже рассказала. Настало время одного из ключевых моих инсайтов того периода — прозрачности.

Честно, много лет я искренне думала, что моя работа — хорошо делать своё дело и достигать результатов. Кому надо — увидит и оценит. Как же я ошибалась.

На старте редизайна такой подход добавил нам немало проблем и головной боли.

Внутри команды одновременно происходила куча всего: мы приземляли и декомпозировали концепт редизайна, усиливали состав, перестраивали структуру и процессы и, конечно, меняли сам продукт. Мы видели огромный объём работы, потому что жили в нём каждый день.

А что видел стейкхолдер? Раз в 1–2 недели заходил в приложение, раз в месяц в лучшем случае приходил на ревью, половину контекста оттуда не понимал. Верхнеуровневые метрики пока не растут, революции в опыте не видно. Логичный вывод: кажется, у ребят проблемы.

Проблемы действительно были. Но мы с ними активно работали. Просто знали об этом в основном мы.

За следующие 2–3 квартала мы планомерно перестраивали юнит и продукт, а параллельно учились работать с ожиданиями стейкхолдеров. В итоге разогнались, приложение стало заметно меняться, а вопросов к самому юниту становилось всё меньше. И во многом это была заслуга инвестиций в прозрачность и предсказуемость.

Что нам помогло:
1. Начали коммититься в формате «было → станет». Одна из ключевых претензий к приложению звучала примерно так: «нет заметных видимых изменений».

Проблема в том, что «заметно» — штука крайне субъективная. Поэтому мы начали фиксировать цели иначе: два макета — как сейчас и что хотим сделать, срок реализации и логика решения. Так мы довольно быстро начали калиброваться, для кого какие изменения вообще считаются значимыми. Ну и предсказуемости это тоже заметно добавило.

2. Прокачали ежемесячные ревью. Меняли всё: от порядка выступающих и вводного слова до единого оформления и сбора фидбека.

Нам было важно, чтобы к нам хотелось приходить, нас было интересно слушать, а информацию понимал любой непогружённый человек. Простой язык, красивый визуал, минимум воды и обязательно шуточки. До сих пор считаю наши ревью топовыми. Люблю эти встречи. На видео одна из презентаций от команды дизайна. Напомню, на наших ревью 60+ человек и в гостях бывает c-lvl.

3. Запустили еженедельный дайджест. Туда попадали запуски, результаты тестов и исследований, ключевые изменения в юните. Причём только то, что уже произошло. Без «работаем над», «планируем» и бесконечных статусов проектов. Фокус на результате.

Формат зашёл и командам, и лидерам: больше не надо было мониторить десяток источников, чтобы понять, что вообще происходит. Мы сами собирали всё важное и приносили в одно место в одно время. Там же можно было накинуть вопросов или дать открыто фидбек.

За последние три года я окончательно поняла: сделать хорошо — действительно только половина работы.

Управление ожиданиями и прозрачность — такая же часть работы лидера, как стратегия, команда и результат. Чем более предсказуемы ваша команда и её результаты, тем больше ей доверяют. А чем больше доверяют — тем меньше прилётов, внезапных вопросов и желания помочь вам микроменеджментом.

Поэтому делайте важное доступным, не пропадайте с радаров и научитесь рассказывать о своей работе так, чтобы за ней хотелось следить.

И будет вам счастье. Стейкхолдерам и вашим лидерам, к слову, тоже.