"Я же говорил!" или Как убеждения мешают нам работать и учиться

Есть у человека убеждение – так он во всем будет видеть подтверждение тому, что он прав. Или что не прав тот, кто предлагает альтернативу. Если нам что-то или кто-то очень не нравится, мы будем искать изъяны и закрывать глаза на достоинства, все дальше уходя прочь от здравого смысла. Это очень распространенное когнитивное искажение, которое может навредить HR.

Предубеждение подтверждения

Поясняет Елена Тихомирова, CEO и основатель eLearning center, автор канала Живое обучение:

Те, кто занимается исследованиями когнитивных искажений в HR, еще называют это «предубеждением слепого менеджера». Люди предпочитают игнорировать или расценивать как менее значимую информацию, которая не совпадает с их убеждениями. Получив информацию, которая подтверждает его убеждения, человек воспринимает ее как значимую и заслуживающую доверия. Если проще – люди склонны видеть то, что они хотят видеть.

Пример: Если у руководителя сложилось определенное мнение о сотрудниках, он будет принимать решения на его основе. У «любимчиков» он будет многого не замечать, а на ошибки «не-любимчиков» будет обращать внимание, как бы они ни старались.

Также это искажение срабатывает при обучении новым навыкам и внедрении изменений: люди не хотят принимать то, что не согласуется с их убеждениями.

Что делать: Чтобы предотвратить действие этого когнитивного предубеждения при повышениях или кадровых перемещениях, нужно обеспечить максимальную объективность руководителей и дать им как можно больше данных о деятельности сотрудников. Если речь идет про обучение новому, очень важно предоставлять разноплановые аргументы и принимать точку зрения оппонента, показывая, что и его аргументы имеют право на существование.

Вместо того, чтобы говорить «эта система не годится, будем внедрять новую», лучше действовать ненавязчиво: «Да, в системе, которая сложилась, много хорошего, но есть и другая сторона». Предубеждение подтверждения срабатывает намного сильнее, когда мы пытаемся отрицать все, что было раньше и начинаем говорить только как все должно быть теперь, по-новому. Нужно проявлять максимальную деликатность при предоставлении аргументов и переубеждать постепенно, не подвергая людей стрессу.