✏️ Было гладко на бумаге, но забыли про овраги.. или как не нужно рассчитывать показатели

Мы с коллегами, авторами каналов про HR, запустили марафон расчетных кейсов, чтобы на примерах показать, как работать с HR-метриками, ведь из описания не всегда понятно, как применить их у себя. Думаю, все уже приняли тот факт, что “с бизнесом говорим на языке цифр” (с) Все посты ищите под тэгом #HR_умеет_считать

Глаз всегда радуется, когда HR-метрики выглядят красиво — проценты растут, стрелочки на графиках вверх. А я взялась за тему как считать не нужно, думаю, что мыслить от обратного тоже полезно.

❌Ошибка №1. Усреднённые показатели без контекста.
Когда на заводе говорят «укомплектованность 80%», это вроде бы неплохо. Но если не хватает не администраторов, а, например, технологов и электриков — это уже тревожный звонок.
▪️ Пример: численность завода — 10 000 человек. Нехватка 10% — это минус тысяча сотрудников. Если из них сто инженеров и двести операторов линии, то срывы планов гарантированы.
Вывод: укомплектованность должна считаться не в целом, а по категориям: рабочие, специалисты, руководители. Для каждой — свой «нормальный» процент.

❌ Ошибка №2. Считать только абсолютные показатели.
Общий показатель выручки ничего не говорит без связи с экономикой.
▪️Пример: два отдела по 50 человек. Формально всё прекрасно — укомплектованность 100%, текучесть нулевая, отчёты блестят.
Но если заглянуть глубже — отдел продаж приносит 10 млн ₽ выручки, при этом его процессы создают затраты почти на 9 млн ₽: логистика, компенсации, исправления ошибок, переработки.
А отдел внутренней поддержки приносит «всего» 3 млн ₽, но делает это с минимальными издержками — себестоимость не превышает 300 тыс.
Формально оба подразделения одинаковы. А по сути — один работает в «ноль», а второй приносит прибыль.
Вывод: считать нужно относительные показатели. Метрика без связи с выручкой, затратами и качеством процессов — просто красивая цифра в пустоту.

❌ Ошибка №3. Разовые замеры.
Единичное измерение — это как делать прогноз урожая по одному яблоку.
▪️Пример: руководство одной компании решило измерить загрузку колл-центра — посчитали, сколько звонков обрабатывается в день, и по этому числу установили KPI. Но в тот день рухнул внутренний сервис, и звонков было в четыре раза больше нормы. В итоге сотрудники KPI не выполняют, мотивация падает, руководство недоумевает.
Вывод: показатели нужно собирать системно, по динамике, а не «срезом настроения».

❌ Ошибка №4. Без связи с управленческими решениями.
Метрика ради метрики — мёртвый груз.
Если показатель не ведёт к действию — он не нужен. Например, если вы ежемесячно считаете уровень вовлечённости, но не меняете ни один процесс в ответ — счётчик можно смело выключать.

Хорошие HR-метрики не просто показывают, сколько людей работает. Они отвечают на вопрос:
❓что нужно изменить, чтобы бизнес работал лучше

А вы сталкивались с ситуацией, когда всё было «по цифрам» идеально, а по факту — совсем наоборот?
Поделитесь своими кейсами неправильных расчётов — давайте соберём коллекцию самых забавных (и поучительных) HR-косяков 🐱

Предыдущий кейс читайте в канале Смысл в людях. А следующий кейс появится завтра в канале ПроБоссов