Три вопроса вместо реакции на автопилоте

Сейчас я читаю книгу Дэниела Сигела и Тины Брайсон «Дисциплина без драм. Как помочь ребёнку воспитать характер». И уже с первых страниц нахожу в ней идеи не только про воспитание детей, но и про управление.

Представьте: ребёнок кричит в общественном месте, бросается едой или ударил брата. Первая реакция понятна: как можно быстрее это прекратить. А заодно отругать, наказать или хотя бы выразительно сообщить, что «так делать нельзя».

Авторы предлагают сначала сделать паузу и задать себе три вопроса:
— Почему?
— Что?
— Как?


Почему ребёнок так поступил?

Первый ответ, продиктованный гневом: «Потому что он маленький засранец!» или «Он специально хочет свести меня с ума!»

Но если попробовать действительно разобраться, может оказаться, что ребёнок устал, ревнует, пытается привлечь внимание или просто пока не умеет выражать свои чувства иначе.

Понять причину не значит оправдать поступок. Бить брата всё равно нельзя. Но от причины зависит, что делать дальше.

Какой урок я хочу преподать?

Задача дисциплины — не возмездие, а обучение. Чему именно мы хотим научить ребёнка: справляться со злостью, говорить о своих желаниях, замечать чувства других или отвечать за последствия своих действий?

Как лучше всего преподать этот урок?

Здесь важно учитывать возраст ребёнка, его состояние и способность сейчас вообще что-то услышать. Иногда сначала нужно помочь ему успокоиться и только потом что-либо объяснять.

Мне кажется, этот фреймворк полезен и в работе — правда, вопросы стоит немного адаптировать.

Допустим, вы поставили команде амбициозную цель, а на следующей встрече получили миллион аргументов, почему достичь её невозможно.

Автоматическая реакция руководителя: команда сопротивляется, ленится или просто не хочет брать ответственность.

Но можно спросить себя:

Почему команда реагирует именно так?
Что должно измениться по итогам разговора?
Как провести разговор, чтобы это изменение произошло?

Возможно, команда никогда не решала подобных задач. Возможно, вы уже несколько раз ставили большие цели, которые потом уходили в стол. А возможно, люди видят реальные ограничения, которых не замечаете вы.

Три вопроса не гарантируют, что конфликт исчезнет. Но помогают хотя бы не принимать управленческие решения в режиме «потому что я так сказал».