Умение вовремя сказать стоп

В работе руководителя очень важно научиться иногда говорить: «Стоп».

Допустим, вы поставили таргет по метрике. Технари хотят uptime в 99,95%, продакты — месячный retention в 20%, а руководитель отдела продаж — 10% успешных тёплых звонков.

Вы настроили графики, дашики и еженедельные процессы. Проходит полгода, но метрика не достигнута.

Вы требуете план. Команда приносит план, вы его утверждаете, проходит ещё месяц — ничего не меняется. Тогда появляется новый план. Потом план исправления предыдущего плана.

А можно в какой-то момент остановиться и спросить: мы вообще всё ещё делаем что-то разумное?

Как-то раз мне позвонил менеджер банка и предложил рефинансировать кредит.

Зная текущие ставки, я отнёсся к предложению скептически, но всё-таки решил послушать. Менеджер спросил, на какую сумму у меня текущий кредит. Допустим, я ответил: 100 000 рублей.

Он немного подумал и сказал:

— Мы можем выдать вам кредит на 102 000 рублей. Правда, ежемесячный платёж будет выше нынешнего и срок будет больше.

Я, конечно, отказался. Но дальше произошло неожиданное, потому что менеджер спросил:

— А почему?

— А какой в этом смысл?

— Ну как же, у вас появится ещё 2 000 рублей. Вы сможете позволить себе дополнительные траты.

Это пример того, когда надо было остановиться, когда уже здравый смысл трещал по швам, но метрики требовали...

Можно добиться нужной цифры, но потратить на это больше, чем она принесёт. Можно увеличить retention бесконечными пушами и испортить продукт. Можно поднять uptime на сотую долю процента, остановив ради этого всё продуктовое развитие. Можно увеличить число продаж, раздав такие скидки, что каждая продажа будет приносить убыток.

Поэтому иногда нужно остановиться и проверить:

Мы всё ещё решаем важную проблему?

Эта метрика действительно связана с нужным результатом?

Цена достижения цели остаётся разумной?

Или мы продолжаем только потому, что уже потратили на неё полгода?

Сказать «стоп» не означает сдаться при первой неудаче. Иногда надо поменять способ достижения цели. А иногда — признать, что сама цель больше не имеет смысла.

Настойчивость без проверки реальностью превращается в упрямство.

И иногда главная задача руководителя — не добиться поставленной цели, а первым понять, что добиваться её больше не нужно.