Командный коуч Екатерина Деревяшкина

Ловушка проекции: почему ваша личная мотивация может тихо убивать вашу команду?

«Если меня драйвят масштабные вызовы, скорость решений и свобода действий, почему моя команда буксует и уходит в тихий саботаж? Я же даю им классные, амбициозные задачи!» — классический тупик сильного, результативного лидера.

В чём системная ошибка?

Вы пытаетесь мотивировать команду «об себя». Вы смотрите в зеркало, анализируете, от чего загораются ваши глаза, и проецируете это на своих людей.

Но если вы по своей природе — достигатор, любящий риск и быстрые изменения, а у ваших сотрудников другой тип личности, то ваши «великие вызовы» для них — это не допинг. Это дикий стресс.

Их базовая ценность в работе может лежать в плоскости стабильности, предсказуемости, понятных правил и отсутствия хаоса. То, что вас драйвит, их — парализует. И наоборот.

Мотивация кажется простой темой, пока мы не сталкиваемся с реальностью. И главная сложность здесь в том, что она не работает без базовой эмпатии и эмоционального интеллекта (EQ). Вы не сможете зажечь человека, если не понимаете, из какого теста он слеплен.

Хорошая новость для руководителей, любящих структуру: эмпатию в бизнесе можно и нужно операционализировать — то есть перевести в систему понятных регулярных действий.

Вот 3 шага, как подступиться к мотивации команды на системном уровне:

Шаг 1. Снимите проекцию (Примите разность)

Первое и самое сложное для лидера — признать: «Мои люди не обязаны хотеть того же, чего хочу я. Они имеют право не гореть глобальной экспансией компании, но при этом оставаться высококлассными профессионалами на своих местах. Они работают за другие смыслы».

Шаг 2. Разложите «Драйв» по ролям

В поведенческой психологии есть три золотых кита внутренней мотивации: Автономия, Мастерство и Смысл. Попробуйте приземлить их на реальный профиль ваших сотрудников:

Автономия: Перестаньте контролировать каждый шаг и процесс. Дайте сотрудникам возможность самим решать, как именно они организуют свою рутину для достижения нужного вам результата. Контролируйте точки выхода, а не путь.

Мастерство: Не пытайтесь тащить всех на тренинги по «лидерству» или «креативности». Дайте людям расти вглубь их экспертности. Оплатите профильное обучение, которое сделает их лучшими в их узкой предметной области.

Смысл: Свяжите их рутинную, незаметную работу с общим успехом компании. Вместо абстрактных лозунгов покажите их конкретный вклад: «Благодаря тому, что твой блок задач работает без сбоев, вся компания может спокойно запускать новые направления».

Шаг 3. Внедрите тест «Спроси ртом»

Если вы не чувствуете интуитивно, чем живут ваши люди — просто начните регулярно разговаривать с ними. Раз в месяц на индивидуальной встрече 1-on-1 задайте сотруднику три простых вопроса:

1. «Какая задача за последний месяц принесла тебе больше всего драйва, а какая — буквально высасывала из тебя все силы?» (Так вы нащупаете зоны его ресурса и выгорания).
2. «Что в наших рабочих процессах сейчас мешает тебе работать спокойно и эффективно?» (Это выявит барьеры в системе).
3. «В какую сторону тебе интересно развиваться дальше, какие навыки ты хотел бы прокачать?» (Это покажет вектор его Мастерства).


Мотивация — это не разовая акция, не пламенный спич на стратегической сессии и не корпоратив раз в год. Мотивация — это регулярная гигиена.

Внесите в свой календарь повторяющийся синк: раз в месяц — 30 минут индивидуального разговора с каждым ключевым сотрудником только про его состояние, приоритеты и барьеры.

Если вы не можете почувствовать своих людей интуитивно — управляйте их мотивацией с помощью структуры и качественных вопросов.

Дофаминовое похмелье лидера: почему после больших триумфов хочется лечь и умереть?

Знакомая картина: вы закрыли сложнейшую сделку, запустили масштабный проект, провели мощное мероприятие на 150 человек. Вы должны чувствовать себя королем мира.

Но вместо этого на следующий день вы просыпаетесь с ощущением полной пустоты. Сил нет, работа не драйвит, люди раздражают, а в голову лезет мысль: «А в чем вообще смысл того, что я делаю?».

Это не экзистенциальный кризис и не выгорание. Это обычная биология - дофаминовая яма.

Как это устроено?

Дофамин — это не гормон сытого удовольствия (как принято думать). Это гормон предвкушения и дефицита. Он выделяется, пока мы бежим за целью, решаем сложные задачи и берем барьеры. В этот момент мы на пике, мы эффективны и полны энергии.

Но как только цель достигнута, мозг мгновенно выключает дофаминовый кран. Наступает резкий физиологический откат. Нейроны истощены.

Хорошее решение не бороться с этой ямой и не пытается насиловать себя искусственной бодростью. Используйте эти циклы как управленческий инструмент.

Как использовать дофаминовые качели в бизнесе?

Каждым состоянием нужно рулить под правильные задачи.

📈 ФАЗА 1. Дофаминовый Пик («Хищник»)

Состояние: Огромный подъем, азарт, вера в то, что море по колено.

Что ДЕЛАТЬ:

- Проводить стратегические сессии, генерировать идеи, запускать новые проекты.

- Продавать, выступать на сцене, заряжать команду и смежников.

- Договариваться о партнерствах на кураже.

Чего НЕ ДЕЛАТЬ:

- Не подписывать финальные контракты без юристов (вы сейчас слишком оптимистичны и не видите рисков).

- Не планировать точные бюджеты и сроки (вы их точно занизите).

📉 ФАЗА 2. Дофаминовая Яма («Аудитор»)

Состояние: Сонливость, легкая апатия, критический взгляд на мир, отсутствие драйва.

Что ДЕЛАТЬ:

- Заниматься рутиной, регламентами и наведением порядка. В этом состоянии у вас выключен оптимизм, а значит, идеально работает критическое мышление. Вы легко найдете «дыры» в процессах, которые проглядели на пике.

- Проводить аудит безопасности и проверять отчеты на ошибки.

- Легально отдыхать. Сон, спорт без рекордов, тишина без рабочих чатов.

Чего НЕ ДЕЛАТЬ:

- Не принимать никаких стратегических решений (не менять партнеров, не увольняться, не закрывать направления).

- Не искать «смысл жизни» — на нулевом дофамине мозг его физически не способен обнаружить. Пообещайте себе подумать об этом через 3 дня.

Важно!

Если вы пытаетесь держать команду (или себя) на вечном дофаминовом пике — вы сожжете систему. Рост бизнеса происходит не тогда, когда мы постоянно бежим, а когда мы умеем чередовать фазу штурма и фазу качественного восстановления.

Управлять процессами — значит управлять энергией людей.

Мы с моей коллегой Таней @tatiana_doitnow решили провести вебинар для HR.

На HR сейчас ссыпется много запросов из-за сокращения бюджетов.
Есть большое желание поддержать их в этот период.

Анонс ⭐️

Как подготовить командную сессию своими силами

За последние пару лет мы с коллегами провели более 50 командных сессий.

Сейчас, в сезон летних командных выездов, к нам часто приходят HR-коллеги за советом: как спроектировать и провести такое мероприятие внутри компании своими силами.

Командная сессия — это рабочий инструмент, который помогает команде синхронизироваться, открыто обсудить сложные вопросы и выйти на конкретные договорённости. Но за внешней лёгкостью процесса всегда стоит чёткая методология.

На нашей онлайн-встрече мы по шагам разберём подготовку сессии: от первого запроса до архитектуры самой встречи.

Что разберём:
— Зачем команде на самом деле нужна сессия (и когда она противопоказана);
— Как правильно сформулировать запрос и измеримую цель;
— Как выстроить логику и сценарий встречи;
— Что критически важно учесть на этапе подготовки;
— В каких кейсах HR-специалист точно справится сам;
— А когда риски высоки и стоит привлечь внешнего фасилитатора.

🎯 Для кого:
HRD, HRBP, L&D и внутренних HR-специалистов, которые работают с командами и хотят проводить встречи с понятной целью и твёрдым результатом.

💡 Что вы получите:
Понятную систему подготовки командной сессии и ориентиры, как провести её своими силами — без формализма, лишнего шума и пустых обсуждений.

🗓 Дата: 10 июня
🕒 Время: 17:00 (МСК)
💻 Формат: онлайн-встреча в Zoom (камерный формат, до 10 человек)
🏷 Участие: бесплатное

🔗 Регистрация: напишите мне в личку или оставьте комментарий под этим постом, и я пришлю ссылку

Психологическая безопасность - hard skill для выживания бизнеса.

Сегодня хочу поделиться занимательными исследованиями 🙂
В бизнес-среде до сих пор жив миф: если руководитель будет «бережным», команда расслабится, а дисциплина рухнет.
Наука говорит об обратном, и я регулярно на практике вижу, что бережность ≠ неэффективность.

Вот три фундаментальных исследования, которые доказывают: эмпатия и психологическая безопасность — это Hard Skills для выживания бизнеса.

1. Исследование Google: Проект «Aristotle»
Google 2 года изучал 180 своих команд, чтобы найти секрет успеха. Состав команды (гении, PhD, опыт) оказался вторичным.
Фактор №1 — Психологическая безопасность. Это среда, где коммуникация настолько бережна, что сотрудник не боится ошибиться или предложить «глупую» идею.
Результат: В таких командах эффективность на 40% выше, а инновационные решения рождаются в разы быстрее.

2. Harvard Business Review: Цена «токсичности»
Кристин Порат (Georgetown University) исследовала влияние грубости и пренебрежения на KPI.
Цифры получились очень интересные:
• 48% сотрудников намеренно снижают усилия в работе, если сталкиваются с небережной коммуникацией.
• 38% начинают специально работать хуже.
• 80% тратят рабочее время на переживания вместо задач.
Что это значит для лидера? Один токсичный диалог может стоить вам половины производительности отдела на неделю.

3. Эми Эдмондсон (Гарвард): Скорость исправления ошибок
Эдмондсон доказала: в командах с «бережной прошивкой» уровень реальных критических ошибок на 20-30% ниже.
Почему? В небезопасной среде люди скрывают ошибки из страха наказания. В бережной — сообщают о них мгновенно. Система получает данные раньше и успевает принять точное решение, пока проблема не стала катастрофой.

О чем это говорит руководителям?

Бережность — это не про «поглаживание по голове». Это технология снижения системного трения.

Когда мы убираем страх, пренебрежение и давление из коммуникации:
✅ Мозг сотрудников переключается из режима «выживания» в режим «решения задач».
✅ Информация внутри компании течет без искажений.
✅ Лидер перестает тратить 70% времени на гашение пожаров и разбор конфликтов.

🚀 Первый квартал позади. Готовы ли вы к рывку во втором?

Квартал прошел. Команда отчиталась. Но чувствуете ли вы четкий вектор движения вперед? Или ощущение, что топчетесь на месте? 🤔

Итоги Q1 – это не про констатацию фактов, а про глубокий анализ:
🚩Что сработало на 100%?
🚩Что стало «тормозом»?
🚩Где мы потеряли потенциал?

Без системного взгляда на эти вопросы, Q2 рискует повторить все те же ошибки.

Я рекомендую лидерам проводить синхронизацию команды хотя бы раз в квартал (лучше чаще).
Если я работаю с командой по итогам квартала, то
1. Диагностирую реальное положение дел (а не только цифры).
2. Определяю главный вызов компании/отдела на будущий период.
3. Формирую четкие зоны, требующие внимания.
4. Синхронизирую команду по общим смыслам и целям.

Результат: Команда знает, куда и зачем идет. Лидер видит дорогу. Рывок во втором квартале становится реальностью.

Как конфликт внутри команды съедает 20% вашей прибыли? 📉

Многие руководители привыкли считать конфликт «эмоциональным шумом» или особенностями характера сотрудников. Но если посмотреть на это как на систему, конфликт — это прежде всего огромное трение, которое тормозит весь механизм бизнеса.

По статистике и моему опыту работы с крупными командами (включая ИТ и финтех), неразрешенные противоречия обходятся компании минимум в 20% упущенной прибыли.

Куда утекают ваши деньги?

1. Налог на скорость. В конфликтующей команде принятие простейшего решения занимает в 3-4 раза больше времени. Пока люди «бодаются» или саботируют друг друга, конкуренты забирают рынок.
2. Цена ошибок. Когда фокус смещен с задачи на личную неприязнь, «баги» в процессах становятся нормой. В ИТ-проектах это выливается в бесконечные переделки и срывы сроков.
3. Утечка талантов. Самые сильные и системные игроки уходят первыми — они не хотят тратить свой потенциал на «выживание» в токсичной среде. Найм и адаптация нового эксперта стоят компании от 3 до 10 его окладов.
4. Выгорание Лидера. Вместо стратегии и масштабирования вы тратите 80% времени на роль «няньки» или «судьи». Это самая дорогая операционка в вашей жизни.

Конфликт — это сигнал, что ваша система «разбалансирована».

Часто причина не в «плохих людях», а в хаосе ролей, отсутствии синхронизации по смыслам и размытых зонах ответственности.

Через глубокую командную диагностику я помогаю лидерам превратить энергию этого трения в энергию результата. Я не просто «мирю» людей — я выстраиваю прозрачную архитектуру взаимодействия, где каждый понимает «Зачем?», «Как?» и «Кто за что отвечает».

Чек-лист для лидера: Управление командой с разными поколениями.

Сегодня выступаю на конференции, где буду рассказывать про особенности обучения разных поколений.

Предлагаю вам пройти чек-лист, чтобы проверить, как вы учитываете разность поколений в работе со своей командой.

⬜️ В моей команде работают представители разных поколений (от 18 до 60+ лет), и я чувствую в этом сложность.
⬜️ Мои руководители (лиды/старшие сотрудники) часто жалуются на трудности во взаимодействии с младшим или старшим поколением.
⬜️ Я замечаю, что некоторые коллеги/сотрудники не готовы к изменениям и проявляют ригидность.
⬜️ Молодые специалисты (до 25-30 лет) часто увольняются из моей команды после испытательного срока или в первый год работы.
⬜️ Мне трудно понять истинную мотивацию или реакции некоторых сотрудников, я как будто говорю с ними на разных языках.
⬜️ На командных встречах активны только несколько человек, остальные молчат или не включаются в дискуссию.
⬜️ В команде есть жалобы на темп работы: одни считают его слишком медленным, другие — слишком быстрым.
⬜️ Старшие/опытные сотрудники не всегда открыты к новой обратной связи, а молодые, наоборот, требуют ее слишком часто.
⬜️ При внедрении изменений я сталкиваюсь со скрытым сопротивлением, причины которого сложно объяснить логикой.
⬜️ Я чувствую, что команда по-разному понимает наши общие приоритеты и ценности.
⬜️ Я управляю всеми сотрудниками примерно одинаково, не учитывая их индивидуальные особенности или принадлежность к поколению.

Ваши результаты:

0-3 отметки: Отличная работа! У вас есть крепкая база для эффективного взаимодействия. Возможно, вы уже интуитивно применяете гибкие подходы.
4-7 отметок: Есть над чем задуматься. Вы сталкиваетесь с типовыми вызовами межпоколенческого управления, которые можно эффективно решить.
8 и более отметок: Ваша команда – это сложный, но невероятно ресурсный механизм. Текущие проблемы могут тормозить развитие и влиять на бизнес-результаты. Пора действовать!

Если вы чувствуете, что эта тема для вас важна и в ней есть слепые пятна, то приглашаю вас на бесплатную 30-ти минутную консультацию, чтобы обсудить зоны, требующие внимания и инструменты, которые могут вас продвинуть.

🎭 Игры, в которые играют лидеры и команды

Недавно я еще глубже погрузилась в Транзактный анализ. Эрик Берн, автор этой теории, утверждал: большинство наших взаимодействий — это не прямой обмен информацией, а психологические игры.

У каждой игры есть свой сценарий, роли (Жертва, Спасатель, Преследователь) и, самое главное, — скрытая выгода. Но любая непрямая коммуникация работает на эффективность отрицательно.

Какие игры я замечала в корпоративной среде?

1️⃣ Игра «Да, но...» (внутри команды)
Сотрудник приходит с проблемой. Коллеги или руководитель предлагают решения. На каждое из них игрок отвечает: «Да, это отличная идея, НО в наших условиях это не сработает/у нас нет бюджета/нам не разрешат».
• Цель игры: не решить проблему, а доказать, что она неразрешима, и оставить всё как есть.

2️⃣ Игра «Ага, попался!» (лидер vs команда)
Руководитель дает расплывчатое задание, не уточняя критерии. Когда работа сделана, он находит мелкую ошибку и обрушивается с критикой: «Я так и знал, что вам нельзя ничего доверить!».
• Цель игры: подтвердить свою власть и убеждение, что «никто не сделает лучше меня» (привет, микроменеджмент и выгорание).

3️⃣ Игра «Посмотри, как я старался» (команда vs лидер)
Сотрудник проваливает дедлайн или проект, но приносит кипу отчетов о «проделанной колоссальной работе», рассказывает о бессонных ночах и трудностях.
• Цель игры: получить индульгенцию за отсутствие результата через демонстрацию страданий.

❌ Почему это плохо для бизнеса?

• Слив энергии: Вместо решения задач команда тратит ресурс на поддержание сценария.
• Отсутствие ответственности: В играх никто не берет на себя ответственность за результат — все заняты защитой своих ролей.
• Токсичная культура: Игры подменяют честную коммуникацию манипуляциями. Доверие падает, текучка растет.

✅ Что делать?

1. Осознание. Как только вы понимаете, что диалог идет по кругу, а вы чувствуете раздражение или вину — игра началась. Назовите её про себя.
2. Выход в позицию «Взрослого». Перестаньте давать советы (выход из роли Спасателя) или обвинять (выход из роли Преследователя). Переходите к фактам и вопросам: «Какой результат мы хотим получить сейчас?».
3. Честные контракты. Договаривайтесь «на берегу»: четкие KPI, понятные зоны ответственности и право на ошибку без психологических экзекуций.
4. Внешний наблюдатель. Часто команда настолько заигрывается, что не видит сценария. Здесь помогает фасилитация или коучинг, которые подсвечивают эти паттерны и возвращают группу в реальность.

Игры - это нормально. Главное вовремя иобнаружить свою роль в ней.

💭 Зачем компании миссия и ценности

Проводила в одной из компаний диагностику команды. И была сильно удивлена.

Команда работает. Все работают в рамках своих задач. Все выглядит достаточно четко, коммуникации достаточно, лидеры лояльные.
Но нет какой-то искры. Какого-то масштаба и понимания ради чего эта компания и ради чего люди в ней.

И один из участников вдруг заговорил про смысл, про ценность работы и продукта, про развитие себя в роли руководителя и сотрудников.

Моя картинка совпала - в компании совсем не говорят про миссию и ценности.
Казалось бы, такая общая и абстрактная вещь. Но как много сил и вовлеченности она дает командам.

Сверяться с партнерами по ценностям и своему видению «А ради чего все это» - это важный этап в развитии компании.

🎙️ Слушание как стратегический инструмент лидера

Плохое лидерство часто является результатом неспособности слушать. Лидер, который не обладает эмпатией и не вовлекается в диалог с командой, резко ограничивает свой потенциал и потенциал организации.

Лидер — это тот, кто должен вдохновлять и вести за собой, быть примером.

Однако без понимания реального положения дел, вдохновение быстро теряет почву.

Как слушание раскрывает потенциал команды:

Внимательный руководитель использует слушание и наблюдение для глубокого анализа ресурсов команды:

1. Идентификация талантов: Какие уникальные компетенции и сильные стороны остаются неиспользованными?
2. Оценка ограничений: Какие профессиональные или ресурсные барьеры мешают сотруднику достичь максимума?
3. Фокус внимания: Насколько текущая деятельность сотрудника соответствует стратегическим приоритетам?
4. Внешние факторы: Какие внешние обстоятельства могут влиять на концентрацию и производительность, требуя адаптации рабочего процесса?

Практическая формула для руководителя:

Связка Слушание → Наблюдение → Действие позволяет лидеру не просто реагировать на проблемы, а проактивно управлять развитием команды, обеспечивая более высокую вовлеченность и устойчивый рост.

Недавно ко мне обратился лидер с просьбой помочь разрешить назревающий конфликт между его командами бизнеса и разработки. Знакомая ситуация, правда?

Казалось бы, типичная история: разные приоритеты, разные взгляды на продукт. Но, как это часто бывает, за симптомами скрывалась более глубокая проблема.

После детальной диагностики выяснилось, что корень конфликта – не столько в столкновении интересов, сколько в недостаточной синхронизации новой команды и внимании лидера к происходящим изменениям.

Да, это нормально! Лидер тоже человек. Он был настолько вовлечен в освоение своей новой роли, что его фокус закономерно сместился на другие, не менее важные задачи. В итоге, процессы адаптации новой команды остались без должного внимания.

Что делать в такой ситуации? Как помочь бизнесу и разработке найти общий язык и начать двигаться к общим целям?

Вот где на сцену выходит коуч! 🦸‍♂️

В такой ситуации коучинг может помочь:

- Команде: Сформировать четкие договоренности и правила игры, которые помогут эффективно взаимодействовать в новых условиях. 🤝
- Отдельным участникам: Осознать и сформулировать свои ожидания от команды, а также научиться конструктивно выражать свои потребности. 🗣️
- Лидеру: Разработать стратегию работы с новой объединенной командой, обеспечивающую плавный и эффективный переход к его новой роли. 🚀

Главный вывод: Конфликты часто являются лишь симптомами более глубоких проблем. Иногда, для достижения гармонии и высокой производительности, команде нужен профессиональный взгляд со стороны и поддержка в процессе адаптации.

Несколько раз выступала у коллег спикером.
И с удовольствием принимаю участие в любой роли в их разных конференциях.

Для меня это отличный способ узнать про тренды на рынке, а также завести полезные знакомства.

Так что рекомендую всем для обогащения.

Конференции Штата — всегда отличный нетворк и открытая атмосфера, инсайты и кейсы от лучших компаний страны)
И интересные совместные проекты за пределами.

10-11 сентября — большая ежегодная конференция по инструментам и практикам оценки персонала - ОЦЕНКА ПЕРСОНАЛА 2025

▪️15 тематических сессий, 150+ участников
▪️среди спикеров — Яндекс, НЛМК, СберЗдоровье, Банк России, МТС Банк, Ростелеком, Sminex, Магнит Маркет, Дринкит и другие
▪️Спектр тем самый широкий —
обсудим применение ИИ в инструментах и практиках оценки, кастомизацию инструментов под бизнес компании, оценку зумеров, Executive Assessment, игровые форматы и неклассические центры оценки и развития, автоматизацию Performance Review и многое другое.

🔗 Ссылка на все подробности и регистрацию — на лендинге конференции

Подход в работе с командами
(продолжение)

Наш подход состоит из трех фокусов, на которых командный коуч держит внимание.

🎯Цель заказчика/команды/бизнеса - мы всегда проверяем насколько то, что происходит на сессии, работает на цель.
Довольно часто заготовленная механика в процессе работы теряет актуальность и не приближает к цели.

🎯 Команда - как меняется команда от минуты к минуте. Как участник взаимодействуют, как делятся роли, как это влияет на их движение к цели.
Развитие команды требует быстрой подстройки и гибкости от коуча.

🎯 «Здесь и сейчас» - как разговоры, динамики, которые возникают в моменте отражают тему сессии, с которой мы работаем, проявления роли лидера, скорость и гибкость команды и многое другое.
Это живой процесс, который требует от коуча навыка держать несколько фокусов внимания в моменте и использовать эту информацию для продвижения команды.

Почему сценарии в стратсессиях не работают.

Я и моя команда часто уже на первой встрече предупреждаем заказчиков, что мы не работаем по сценарию.
На удивление, чаще всего заказчики встречают это с пониманием и смелостью😊

Что всегда есть на сессиях, которые мы готовим.

⛳️ «Скелет» в виде ключевых точек в сессии

⛳️ Тайминг

⛳️ Хороший результат сессии в понимании заказчиков

⛳️ Предварительная диагностика команды со стороны коуча

Потому что у нас есть большая ценность развития системы бизнеса целиком.

И чтобы изменения после стратсессии не ушли в стол были внедрены.

Так действовать нам помогает подход, который мы вырабатывали годами.
Я расскажу про него в следующем посте.

«Общая беда лидеров - это неумение слушать»

Из книги Гоулмана «Фокус»

Вот как один генеральный директор охарактеризовал свои проблемы с этой формой эмпатии:

"Мой мозг работает слишком быстро, поэтому если я даже внимательно выслушаю человека, но не покажу, что целиком все усвоил, ему покажется, что я недостаточно внимательно отнесся к нему. Иногда я и в самом деле ничего не слышу, потому что мчусь вперед. Поэтому если вы хотите по-настоящему сотрудничать с людьми, вы должны уметь слушать их и давать понять, что вы их услышали. Поэтому я вынужден учиться сбавлять обороты и совершествоваться в этой области, чтобы самому стать лучше и чтобы стали лучше люди вокруг"

Книга «Лидерство» Harvard Business Review говорит, что успешного лидера отличает от неуспешного прокачанный эмоциональный интеллект.

И это много в чем проявляется.

Так совпало, что сразу у нескольких команд, которые у меня в командном коучинге, возникла тема отношений с лидером.

И по-разному проявляется навык открытости.
Для меня тут открытость - это способность лидера выдерживать сложные разговоры и сложные эмоции при разных проявлениях команды.

🫥 Не замыкаться
🫥 Не агрессировать 🫥 Не угрожать
🫥 Не давить Оставаться в диалоге и продолжать держать в голове цель переговоров и структуру движения в диалоге.

Очень просто и очень сложно одновременно.
Но можно прокачать. Я знаю как.

Чем полезна диагностика команд

Лидер часто ухватывает, что что-то не так работает в команде.
Интуитивно ему хочется поправить вовлеченность, ответственность, уровень зрелости своей команды.

Это ценная рефлексия.
При этом лидер находится внутри своей команды. Он часть контекста, из-за чего может не замечать причин почему все работает именно так.

💡Он часть этой системы.
💡Он тоже ограничен своим стилем руководства.
💡Лидер работает своими сильными сторонами.

И диагностика тут может не просто расширить картину происходящего для лидера, но и прокачать лидера за счет подсвечивания слепых зон лидера или команды.

Осознание - это первый шаг к изменениям 🚀

Роль лидера в команде

Лидер и его личность всегда влияет на атмосферу в команде и культуру взаимодействия.

Много аналогий возникает про семейные системы.

Например, жесткий и холодный родитель держит семью в страхе. И в этой семье нет живости и спонтанности.

Или сдержанный родитель, который не привык выражать эмоции и быть в прямом живом контакте.
В такой семье пытаются угадывать настроение родителя, и много энергии тратится на это.

Команды, где есть такие динамики, обслуживают процесс выстраивания взаимоотношений.
До целей и амбициозных вызовов дело там не доходит.