Позавчера в компании моих клиентов запустили внутренний "МBA колледж" для управленческой команды.
Два дня массивной теории, интенсивной практики и работы с реальными управленческими задачами.
Рада, что после диагностической стратегической сессии летом мы не ошиблись, выбрав для старта именно базовый управленческий цикл и практики регулярного менеджмента.
Сократить разрыв между скоростью, уровнем видения и мышления собственника и директора и тем, что руководители ежедневно делают, говорят и транслируют своим сотрудникам, невозможно без общего понимания базовых столпов управления. Без зрелых, понятных и ритмичных управленческих циклов.
То, что раньше было незримым, а потому непонятным, неуправляемым и часто упускаемым, наконец получило названия, структуру и метрики как для топов, так и для руководителей.
Теперь это можно:
— увидеть
— обсудить
— измерить
— потренировать
- подсказать друг другу
— внедрить в ежедневную практику
— развивать как осязаемые управленческие навыки.
Например:
Есть ли у руководителя ясный и адекватный план?
Умеет ли он декомпозировать цель и ставить задачи?
Видит ли различия между типами, уровнями и потребностями сотрудников?
Умеет ли выстраивать коммуникацию с каждым?
Понимает ли, какие ключи мотивации и вовлечения работают в конкретном случае?
Что он называет контролем?
Контролирует ли процесс или вспоминает о результате раз в месяц — когда уже поздно?
Не подменяет ли управление микроменеджментом и ролью постоянной няньки?
Владеет ли инструментами обратной связи в обе стороны?
Это и есть тот уровень управленческой зрелости, на котором стратегия начинает превращаться в результат.
От амбициозных KPI — к личной цели и ежедневным действиям
После первого дня долго беседовали с собственником и директором.
И в процессе кристаллизоваться новый запрос. До конца года остаётся меньше четырёх месяцев. Что с амбициозными планами? Как превратить целевые KPI из абстрактных цифр на стенде и слайдах в присвоенную личную цель руководителя? Как заземлить эту цель в конкретные действия, решения, задачи и ежедневные результаты?
Это уже отдельный практикум.
Потому что между формулировкой:
«Нам нужно вырасти на столько-то процентов»
и реальностью:
«Что именно я сделаю завтра, чтобы приблизить компанию к этому результату?»
огромная управленческая пахота.
Именно там чаще всего и теряется стратегия.
"Переводить амбицию из головы топа в реальную практику и результаты команды". Как заразить и подсадить этот чип, ген, картинку в головы и сердца других руководителей.
Я всё яснее вижу, в чём состоит моя работа., ремесло, мастерство и призвание.
Собственник приносит амбицию и видение будущего.
Директор видит боли, ограничения и разрывы.
А я помогаю перевести всё это в:
понятную управленческую архитектуру;
конкретные навыки руководителей;
новые способы мышления;
практические инструменты;
ежедневные управленческие действия;
измеримые изменения в работе команды.
Моя задача — не просто провести обучение, в соединить верхний уровень замысла с нижним уровнем ежедневного поведения.
Превратить
:
Собственник, директор :«Я хочу,чтоб они стали другими
»
в:
Руководители и сотрулники : «Вот что именно теперь мы будем иначе делать
».