Сергей Харитонов (Президентская Академия РАНХИГС):
цифровой руководитель, который рассказывает, как превращать хаотичную ИТ-функцию в зрелую управляемую систему через процессы, ответственность, коммуникацию и культуру
Вы прекрасно знаете примеры, когда смена решений руководителя разрушает команду. Сегодня делаем так. Завтра — наоборот. Хаос и бардак.
А бывают ли ситуации, когда изменение решения - признак сильного лидера?
Представим, руководитель принял решение. Команда начала работать. А потом один из сотрудников приходит и говорит: — Кажется, мы ошиблись. Вот новые данные.
И у руководителя здесь есть два варианта. 🙂 Первый: — Решение уже принято. Работаем.
Изменить решение? Это же покажет слабость лидера: всё уже обещано, всем донесли, не можем откатить изменения.
🙂 И второй:
— Хорошо. Покажи.
Посмотреть на новую информацию. Признать, что ситуация изменилась. И, если нужно, изменить решение.
Второй вариант гораздо сложнее. Особенно если именно ты вчера долго убеждал всех, что надо делать по-другому.
Но в безопасной культуре руководитель не должен быть человеком, который всегда прав. Он должен быть человеком, которому можно принести информацию, противоречащую его решению.
Потому что психологическая безопасность нужна не только для того, чтобы сотрудник мог сказать: — Я ошибся.
Она нужна ещё и для того, чтобы он мог сказать руководителю: — Кажется, ошиблись вы.
И вот здесь, мне кажется, начинается настоящая проверка руководителя.тСильный лидер не обязан держаться за своё решение только потому, что оно его. Он должен держаться за цель.
На самом деле может много чего произойти: 🙂Могут появиться новые данные — технические сложности, изменения на рынке, новые вводные от заказчика и т. д. 🙂Может обнаружиться ошибка — на любом этапе что-то может пойти не так, и сотрудники могут принести эту информацию. 🙂Может перестать работать старый проверенный способ — даже утверждённый и со всеми согласованный регламент.
Последовательность руководителя — это не значит никогда не менять решений. Последовательность руководителя — это не менять цель без объяснения причины и быть готовым менять решения, когда изменилась реальность. Гибкость и здравый смысл нас спасут.
Мне кажется, одна из самых популярных иллюзий про управление выглядит примерно так: руководитель — это человек, который принимает решения.
Только принятое решение само по себе вообще ничего не производит.
Можно принять идеальное решение и плохо донести его до команды. Можно прекрасно поставить задачу, но не дать человеку ресурсов и полномочий. Можно организовать исполнение, но не заметить, что ситуация уже давно изменилась. Можно выполнить задачу на 100% и в итоге обнаружить, что первоначальную проблему она вообще не решила.
Поэтому работа руководителя не заканчивается в момент, когда он принял решение. Скорее, принятие решения - это один из шагов управленческого цикла.
Во многих управленческих моделях можно увидеть знакомую логику PDCA: спланировали → сделали → проверили → скорректировали. Вы же знаете, что это не цикл Деминга, да? У него был PDSA (Plan–Do–Study–Act)
Один из популярных управленческих циклов выглядит так: Plan 🙂Сбор информации 🙂Оценка управленческой ситуации (выявление проблемы) 🙂Поиск решения и его выбор Do 🙂Доведение решения до исполнителя 🙂Организация исполнения 🙂Стимулирование исполнителей 🙂Реализация решения Check 🙂Текущий контроль 🙂Корректировка решения Act 🙂🙂Заключительный контроль 🙂🙂Анализ результатов реализации решения 🙂🙂Обратная связь
Крутая модель, да?
Ты можешь великолепно принимать решения, но всё остальное-то кто будет уметь?
Поэтому вопрос «мы приняли правильное решение?» — на самом деле только небольшая часть управленческого цикла (один шаг из 12ти). Хотя, безусловно, важная.
А какие технологии управленческих циклов работают у вас?
Как-то в предыдущем посте я заявил, что хороший результат цифровой команды — когда для пользователя всё просто работает. Видели? А теперь хочу немного поспорить с самим собой.
С одной стороны, тезис звучит разумно.
Потому что пользователю вообще не должна быть интересна наша внутренняя кухня.
Ему не важно: 🙂сколько систем пришлось связать; 🙂сколько данных и куда пришлось перегнать; 🙂сколько ошибок найти; 🙂сколько людей и подрядчиков подключить; 🙂сколько раз что-то переделать в выходные перед запуском и ночью во время запуска.
Ему важно, чтобы его задача решилась. Зашёл, нажал и понеслось.
По этой логике, пользователь не замечает саму цифровизацию, а только её сбои. И это должна быть трагедия ИТ-команд.
Но на самом же деле - цифровая трансформация приносит пользу пользователю, которую он должен увидеть и порадоваться ей. Скорость, удобство, доступность из любой точки мира, простота новых цифровых процессов! Вот это пользователь должен увидеть!
Ладно, ладно, в жизни-то по-другому. Сопротивление, недовольство, "опрозрачивание" процессов, банальный саботаж - со всех щелей.
Пожалуй, я перепутал ценность цифровизации для пользователя с незаметностью её сложности. Внутренняя кухня действительно никому не нужна. А вот результат должен быть очень даже заметен.
И наша задача провести пользователя через процесс изменений так, чтобы он эту ценность для себя увидел.
Фронтирные модели ОЧЕНЬ отличаются от не фронтирных. Там, где условный deepseek-v4-flash предложит расчленёнку и убийства claude и sol ведут себя совсем иначе.
Но победитель, конечно, mistral. Европейцы сумели одновременно сделать ответы не качественными и дорогими 👏
В комментариях к предыдущему посту спрашивают: кто виноват, если сотрудник накосячил из-за большой загрузки?
Вот человек делает десять задач одновременно. Пять чатов, три встречи подряд, заказчики ждут ответ вчера, сто поручений висит, пяток неотвеченных писем. А ещё руководитель подкидывает ещё одну «маленькую срочную задачку».
И где-то между всем этим человек что-то забывает, не проверяет, пропускает обязательный шаг и получает ошибку.
Кто виноват?
Моё мнение — сотрудник.
Большая загрузка естественно является причиной ошибки. Но сама по себе она не снимает с человека ответственность за результат.
Потому что взрослый сотрудник должен уметь:
🙂планировать свою деятельность; 🙂приоритезировать задачи, которые в его бэклоге; 🙂с гарантированным качеством выполнять те задачи, за которые он взялся; 🙂сигнализировать о том, что часть задач не будет выполнена из-за выбранных приоритетов.
Это тоже часть работы.
Нельзя молча набрать на себя пятнадцать задач, ничего никому не сказать, потом что-то сломать и объяснить: — Ну у меня просто была большая загрузка.
Но!
Истина, как полагается, в деталях.
Если сотрудник сигнализировал о том, что часть задач не будет выполнена из-за выбранных приоритетов, то руководитель принимает управленческое решение: 🙂работать в условиях перегрузки; 🙂отказаться от части задач; 🙂переприоритезировать.
С первым надо аккуратнее. Есть ситуации, когда действительно надо мобилизоваться. Плохо, когда перегруз превращается в обычный режим работы подразделения.
Но даже здесь мне не нравится идея:
«Я был перегружен, поэтому я не виноват».
Правильнее:
«Я ошибся. А теперь давайте разберёмся, как в будущем этого избежать».
Ответственность сотрудника — управлять бэклогом своих задач, заметить перегруз и сообщить, что нужна помощь.
Ответственность руководителя — услышать зов о помощи и что-то с этим сделать.
А если первый молчит, а второй делает вид, что не замечает, — виноват, конечно, тот самый «человеческий фактор». А вы говорите, что нас всех заменит ИИ.
Вы, наверное, задаётесь вопросом - давненько мы ничего про дядек из Президентской Академии не слышали..
А у нас 1 сентября!!
День, когда вокруг много улыбок, первокурсников, родителей, фотографий и ощущения, что начинается что-то новое.
И я очень горжусь тем, что являюсь частью этого праздника.
1 сентября выглядит красиво и легко. А под капотом — огромное количество работы. Которая кипит и днём и ночью!
Приказы, учётные записи, переводы из других вузов, движение контингента и тысячи других больших и маленьких задач!
Наверное, это и есть хороший результат цифровой команды: когда для пользователя всё просто работает.
Сегодня тот самый день, когда особенно приятно посмотреть на результат всей этой работы.
С 1 сентября, Академия!
Да, мы подготовили много подарков студентам - от специального обучающего курса "Цифровой студент" до отремонтированных вместе с нашими партнёрами аудиторий.
Да, надеюсь, что я достаточно заблюрил QR-коды на фото
How can I read @swamship without a Telegram account?
TGViewer shows the public web preview Telegram publishes for Из болота к звездолёту: recent posts, photos, videos and the subscriber count, with no app, login or account.
How many subscribers does Из болота к звездолёту have?
Из болота к звездолёту (@swamship) has 251 subscribers on Telegram, refreshed roughly every 30 minutes.
Does Из болота к звездолёту know I viewed it here?
No. Public channel previews carry no viewer identity, and TGViewer has no accounts or tracking of what you look up.
