Продолжим немного тему кризисов, время не простое сейчас.
В самые темные дни, на самых сложных кейсах, я всегда вспоминаю одну историю, которая показательна по многим моментам.
В 1972 году у Southwest Airlines на счету было… $143.
Это не опечатка. 143 доллара - и полётный парк в четыре самолёта, один из которых нужно было срочно продать, чтобы компания не разорилась.
Проблема была в том, что оставшиеся три самолёта не успевали выполнять расписание. Если следовать обычным стандартам обслуживания, на подготовку самолёта между рейсами (turnaround) уходило не менее 25 минут. С таким темпом они теряли доход и рынок.
Но было решение, которое перевернуло игру
Тогда операционный директор Билл Франклин предложил безумную, на первый взгляд, идею:
"Сделаем turnaround за 10 минут. Если не получится - вылетим с рынка."
И его знаменитое обращение к сотрудникам.
"We’re going to do 10‑minute turns … If you can’t do a 10‑minute turn, you’re going to get fired…"
Он вдохновился автоспортом и пит-стопами в гонках: когда за считаные секунды команда меняет шины, заправляет болид и отправляет его обратно на трассу.
Southwest взяли этот принцип в авиацию:
- Пилоты помогали грузить багаж.
- Бортпроводники убирали салон.
- Техники работали параллельно, а не по очереди.
- Все были вовлечены, без разделения на "моё" и "не моё".
Результат
- Среднее время turnaround упало почти вдвое.
- Каждый самолёт стал делать на один рейс в день больше.
- Доходы выросли без покупки новых бортов.
- Компания быстро вернула прибыльность и начала расти.
Почему это сработало
Секрет не в том, что они ускорили процесс. Секрет в WHY - в их смысле и культуре:
Миссия - сделать перелёты доступными и частыми.
Принцип - работать одной командой.
Действие - убрать всё лишнее, что мешает миссии.
Когда у команды есть ясное "
почему
", она готова работать иначе, а не только быстрее.
В кризис чаще всего спасает не ресурс, а смысл. Деньги, люди, время - всё можно использовать эффективнее, если команда горит одной идеей.
И иногда для прорыва достаточно не "купить ещё", а переделать подход к уже имеющемуся.
Это ещё и наглядный пример того, как работает Канбан. Одно из самых сложных всегда объяснений в моей практике - это показать командам, в чём отличие Канбана от Скрама. Скрама - от водопада. Потому что суть не в артефактах и процессах, суть в смысле. И Канбан, как самый сложный фреймворк по требованиям к людям, а значит и к наличию смыслов, всегда в объяснении даётся очень тяжело. Потому что на первом уровне сами команды, не обладая ответами "почему", не могут уловить, в чём сила. И чтобы они поняли, что такое Канбан, сначала надо создавать у них культуру, а это большой вызов, так как все хотят результат сразу, от внедрения какой-то магии, все ищут волшебную пилюлю в виде процесса, а процесс - это только отражение того, на что способна культура.