12. Детализировать WBS до 4% от baseline при рисках уровня Class 5
Сверхдетальная WBS и грубые агрегированные риски в одной модели - признак методологического коллапса.

13. Оценивать чистую разработку как стоимость проекта
5 часов разработки почти никогда не равны 5 часам проекта.

14. Игнорировать стадию жизненного цикла
Одинаковые коэффициенты для discovery и delivery гарантируют системный перекос оценки.

15. Фиксировать Fixed Price до Class 2
Можешь оценить только на Class 3 - продавай только T&M.

16. Использовать оценки как KPI команды
Как только оценка становится метрикой эффективности, она перестает быть честной.

17. Ограничивать реестр рисков только негативом
Риски - это и угрозы, и возможности.
Excel на 30 строк для проекта на 100+ млн без позитивных рисков - это фикция управления.

18. Управлять сложностью проекта через проценты, а не через структуру
Когда вместо пересборки WBS, зависимостей и допущений сложность компенсируется увеличением коэффициентов.
В результате:
- структура проекта не проясняется
- риски не становятся управляемыми
- оценка растет, а понимание - нет

19. Управлять оценкой после Class 4 силами продаж
Когда на уровнях Class 3–2 оценкой продолжает управлять аналитик отдела продаж,
проект обречен еще до старта.

20. Верить, что оценка - это обещание
Оценка - это инструмент принятия решений.
Обещания появляются только после выбора вероятности и tolerance.