Майкл Портер, считается одним из главных теоретиков конкурентных стратегий. Я не большой его поклонник (работает только для огромных Enterprise 90% того, что он писал), но одну его идею крайне поддерживаю.
"Компании, пытающиеся совмещать разные стратегические направления, обречены остаться посередине - без прибыли и без позиции."
Портер выделил три базовые стратегии конкуренции:
1. Лидерство по издержкам - быть самым дешёвым производителем на рынке. (пример: Walmart, Ryanair)
2. Дифференциация - продавать уникальный продукт, за который готовы платить дороже. (Apple, Tesla, Lush)
3. Фокусировка - сконцентрироваться на нише и быть там лучшими. (Rolex в люксе, In-N-Out в фастфуде).
Главная мысль:
Выбирай одну.
Потому что когда ты пытаешься быть всем сразу, ты теряешь конкурентное преимущество и идентичность.
Почему двойная стратегия убивает
Размывается восприятие бренда - клиенты не понимают, за что платить: за цену или за качество.
Разрывается операционная модель - дешёвая логистика конфликтует с премиальными стандартами.
Растёт внутренняя шизофрения - маркетинг обещает премиум, а отдел закупок режет себестоимость.
Sears
Когда-то крупнейшая розничная сеть США. Сначала конкурировала с Walmart по низким ценам, потом решила "осовременниться" и добавить премиум-ассортимент.
Результат - ни дешёвая аудитория, ни премиум-покупатели её не поняли. Компания потеряла ядро клиентов и обанкротилась.
Marriott vs. no-name middle hotels
Marriott выжил, потому что создал отдельные бренды под разные сегменты - Courtyard (бюджет), Ritz-Carlton (люкс).
А десятки независимых гостиниц, пытавшихся быть и "комфортными и доступными", исчезли.
Saab
Пытался быть "дешевым премиумом". Производственные издержки - как у BMW, восприятие рынка - как у Toyota. В итоге компания не вытянула ни одну из позиций.
WeWork
Пытался продавать "демократичную аренду" как lifestyle-бренд - ни арендный бизнес, ни lifestyle-модель не выдержали.
Yahoo
Запутался в собственной идентичности: это была и поисковая система, и медиа, и почта, и рекламная платформа.
Компания пыталась одновременно конкурировать с Google по технологиям и с AOL по контенту - и проиграла обеим.
Вместо выбора одного стратегического направления Yahoo размыла фокус и утратила лидерство.
Motorola
В 2000-х пыталась быть "и модным брендом, и технологичным производителем". После успеха Razr она пошла в массовый сегмент, потеряв премиальное позиционирование, но не сумела конкурировать по издержкам с азиатскими производителями.
В итоге - ни инноваций, ни доли рынка.
Если у компании нет ясного ответа на вопрос "за счёт чего мы побеждаем?", она уже проигрывает.
Если в вашей компании одновременно говорят про "качество как у Apple" и "цены как у Xiaomi" - вы в болоте посредственности.
Если ваш roadmap невозможно объяснить одним предложением - вы уже на пути Sears.
1. Определите, в чём ваше конкурентное преимущество - цена, уникальность или ниша.
2. Откажитесь от попыток "догнать всех".
3. Если хотите расшириться - создавайте отдельный бренд, с отдельной логикой.
Выбор - это не ограничение.
Это единственный способ выжить.