В стратегическом менеджменте больше всего мифов связано не с тем, "что писать в стратегии", а с тем, "как она вообще рождается". Многие основатели и менеджеры думают, что стратегия должна прилететь сверху. Но на практике именно это чаще всего приводит компанию к застою и вакууму, когда люди ждут указаний, а реальность меняется быстрее, чем пишутся красивые документы.
Хорошая стратегия vs Плохая стратегия (по Ричарду Румельту)
Хорошая стратегия всегда включает три элемента:
1. Диагноз - четкое определение сути проблемы и вызова.
2. Руководящие принципы (guiding policy) - подход, который ограничивает выбор и задает направление действий.
3. Согласованные действия (coherent actions) - конкретные шаги, которые следуют из принципа.
Плохая стратегия выглядит иначе:
- Это список абстрактных целей ("быть №1 на рынке", "стать инновационными").
- Нечеткий анализ проблемы - фокус на лозунгах вместо конкретики.
- Отсутствие связи между словами и действиями (планы и бюджеты не следуют за заявлениями).
- Иллюзия сверху: руководство "спускает" красивый документ, не имеющий контакта с реальностью.
Ложное ожидание "стратегия должна прийти сверху"
Одна из самых распространенных ошибок - вера в то, что стратегия появляется в кабинете у CEO и должна быть спущена вниз.
На практике это почти всегда ведет к "вакууму": люди ждут указаний, а реальность меняется быстрее, чем презентации.
Все авторы по стратегическому менеджменту, что я знаю, пишут, что стратегия формируется из узнавания узловых проблем, а эти проблемы видят именно команды и подразделения, работающие "в поле".
Как рождается настоящая стратегия: снизу вверх
Эндрю Гроув в Intel показал классический пример: именно инженеры и маркетологи на местах заметили, что пользователи и рынок процессоров растут быстрее, чем рынок памяти. От этого "сигнала снизу" начался знаменитый разворот Intel от DRAM к CPU.
Генри Минцберг ("Стратегический процесс") писал о концепции emergent strategy - стратегия чаще всего "всплывает" из практик, экспериментов и действий сотрудников, а не формулируется раз и навсегда сверху.
Питер Друкер говорил, что "стратегия - это не решение, принятое наверху, а набор решений о том, где организация прикладывает свои усилия". Эти усилия проявляются внизу, на уровне операционных команд.
Гэри Хэмел и С.К. Прахалад ("Competing for the Future") подчеркивали, что компании, способные вырваться вперед, строят стратегию на основе знаний "с краев организации", а не из "центра".
Даже на мой вкус, переоцененный многими, Майкл Портер, сторонник структурного анализа отрасли, отмечал:
Стратегические преимущества формируются из конкретных решений "value chain" - цепочки действий, которая управляется снизу вверх.
Почему стратегия должна собираться снизу
Оперативное знание: проблемы и возможности видят те, кто работает с клиентом или продуктом ежедневно.
Гибкость: рынок меняется быстрее, чем любая "генеральная линия".
Ангажированность: люди действуют энергично только тогда, когда чувствуют свою причастность к выбору пути.
Хорошая стратегия никогда не является "божественным откровением сверху". Она всегда рождается в диалоге: реальность -> команды -> формулировка на уровне организации.
Поэтому в стратегическом менеджменте важно признать: снизу формируется контент, сверху - рамка и согласование.
Те, кто ждут стратегию сверху, всегда получают нерабочий вакуум. Те, кто умеют собирать стратегию снизу, получают настоящие конкурентные преимущества.
И часто само желание "получить стратегию сверху" связано с низким уровнем управленческой компетенции или психологической молодостью лидера. Когда руководитель не готов делать самую сложную работу - анализировать, формулировать и включать "систему 2" (по Канеману) - он ищет "Большого Другого" (по Жак Лакану), который даст готовые ответы. В итоге он действует через "эвристику доступности": берет чужие мысли, лозунги и формулы, потому что это проще для мозга и психики. Но именно в этот момент организация теряет шанс на реальную стратегию и конкурентное преимущество.