Что обычно делают руководители, если сотрудник отлично справляется со своей работой?
Правильный ответ кажется очевидным - повышают. Двигают по карьерной лестнице, дают новую должность, новые задачи, новые зоны ответственности.
Но именно это решение в 90% случаев приводит к тому, что организация управляется "потолком некомпетенций".
Этот феномен описан в "Принципе Питера". Его суть проста: в иерархических структурах каждый сотрудник имеет склонность продвигаться до уровня своей некомпетентности. То есть его повышают до тех пор, пока он перестает справляться со своей новой ролью.
В итоге компания формирует управленческий слой из людей, которые когда-то были отличными специалистами, но на новом уровне уже не соответствуют требованиям должности. Вернуть их обратно невозможно - статус, зарплата и репутация не позволяют.
Что с этим делать?
Если сотрудник хорошо выполняет свою работу - в большинстве случаев лучше всего дать ему возможность продолжать делать это хорошо.
Нужно ценить экспертизу и создавать карьерные треки, которые не сводятся только к вертикальному росту. Например, пути развития эксперта, наставника или архитектора.
А если сотрудник действительно хочет двигаться вверх, то ключевое правило одно - нельзя идти от человека.
Надо идти от должности.
1. Составить полный список ожиданий от роли: какие компетенции, навыки и качества требуются.
2. Сопоставить этот список с тем, чем реально обладает кандидат.
3. Отдельно оценить, что из отсутствующих компетенций можно реально вырастить и какие для этого есть доказательства и основания.
Почему важно составлять и визуализировать такой список?
Тут все просто с точки зрения нейробиологии. Человек может оперировать в своей оперативной памяти ограниченным количеством элементов - 5-7 в лучшем случае. Второй нюанс - наше поведение определяется эвристикой доступности. Мы бессознательно стараемся принимать самые энергосберегающие решения. Думать - не то, что нам заложено природой. Всегда, где можно сэкономить усилия и действовать на автомате, организм это сделает. Теперь представьте, что список ожиданий от должности и навыков кандидата вы не фиксируете. Решение кажется вам логичным, потому что вы сравнили всего 5-7 пунктов с каждой стороны и посчитали, что все совпадает. Но реальный перечень хард, софт и мета-скиллов для роли состоит из нескольких десятков пунктов. В итоге вы игнорируете 2/3 важных факторов, принимаете решение "в голове", а последствия начинают проявляться только в практике.
Чаще всего оказывается, что дешевле и эффективнее нанять человека с рынка, пусть и дороже по рейту, чем поднимать своего сотрудника, который в итоге ограничит компанию пределом своей некомпетентности.
Компании должны перестать воспринимать карьерную лестницу как автоматический "лифтовый" путь вверх. Не всегда движение по ступеням - это рост.
Настоящий рост компании начинается там, где компетенции сотрудников точно соответствуют ожиданиям их роли.