Лайфхаки стратсессий

Венесуэла. Как опухоль убивает то, чем питается

В 2002 году Уго Чавес уволил 18 000 сотрудников PDVSA.

Это была половина компании. Лучшие инженеры, геологи, которые знали месторождения наизусть, технологи, понимавшие, что происходит с трубопроводом на глубине пяти километров.

Их заменили лоялистами.

После этого дня крупнейшая нефтяная компания страны перестала быть нефтяной компанией.

---

В период расцвета: опухоль в обличии революции

1999 год. Чавес приходит к власти с обещанием: нефтяные деньги — народу.

Венесуэла богата — у неё крупнейшие в мире доказанные запасы нефти. PDVSA работает как профессиональная организация: инженеры, международные партнёры, реальная добыча.

В первые годы деньги действительно доходят до людей. Misión Barrio Adentro — тысячи кубинских врачей в бедных кварталах, куда медицина раньше не заглядывала.

Misión Robinson — кампания по ликвидации безграмотности. Детская смертность падает, грамотность растёт, Чавес популярен — и эта популярность честная.

Но в 2002 году менеджмент PDVSA объявляет забастовку. Компанией, говорят они, должны управлять те, кто умеет добывать нефть. Чавес увольняет восемнадцать тысяч человек.

На их места приходят лоялисты. Верность — полезное качество. Трубопроводы на глубине пяти километров оно не заменяет.

Рафаэль Рамирес — министр нефти и президент PDVSA в одном лице, одиннадцать лет подряд — превращает компанию в финансовый инструмент. Социальные программы, кубинские советники, союзники по всей Латинской Америке, предвыборные кампании.

PDVSA кормит государство, государство кормит аппарат, аппарат кормит лоялистов.

При ста долларах за баррель это работает. Добыча держится, программы финансируются, снаружи всё выглядит прилично.

Изнутри компания медленно разрушается — кадровое решение за кадровым, — но при таком потоке питания это не чувствуется.

---

В период упадка: когда питания становится меньше

Март 2013 года. Чавес умирает от рака.

К власти приходит Николас Мадуро — бывший водитель автобуса, профсоюзный лидер, человек, которому Чавес доверял больше всего.

В 2014-м нефть начинает падать. Со ста долларов до пятидесяти, потом до тридцати.

Мадуро в 2017 году назначает главой PDVSA генерала Мануэля Кеведо — человека, который не провёл в нефтяной отрасли ни дня. Иностранные партнёры уходят: долги не выплачиваются, оборудование разрушается, инженеры эмигрируют.

Добыча падает ещё.

Происходящее получает официальное название: «экономическая война».

Виновны США, олигархи, спекулянты, империализм. Внутренний диагноз в этом списке не значится.

Центр - неприкосновенен.

Аппарат - безгрешен.

Инфляция 2018 года превышает миллион процентов.
Люди покупают продукты утром, потому что к вечеру они стоят дороже. Боливары стали взвешивать — пересчитывать купюры уже неудобно.

Добыча нефти падает с трёх с половиной миллионов баррелей в сутки до четырёхсот тысяч — в девять раз за двадцать лет.

Семь миллионов человек покидают страну. Крупнейший миграционный кризис в истории Латинской Америки.

Мадуро остаётся у власти. Аппарат сохраняет доступ к нефтяным деньгам — меньшим, но своим.

Нефть никуда не делась. Её просто некому добывать.

---

Так на реальном примере выглядит расцвет и упадок «ракового» управления целой страной.

Хотите ясные признаки, как узнать такую компанию на стратсессии?

Камеди сняли целую сценку: https://www.youtube.com/watch?v=FR56EKzUN-w

Организм слабеет. Питание сужается — клиенты начинают уходить к iPhone и Android. Что должна сделать управляющая часть здорового организма? Первой сократить собственное потребление. Направить ресурс туда, где он создаёт жизнь.

Nokia сделала иначе.

Инженерные команды сокращались. R&D урезался. Компания выживала за счёт дешёвых телефонов для развивающихся рынков. Стратегией это никто не называл — просто там ещё покупали. Но управленческий слой — сохранялся. Совещания — продолжались. Стратегические сессии — проводились.

Опухоль не уменьшает себя ради организма. Она уменьшает организм ради себя.

И параллельно запускалась охота на виноватых. Виноваты маркетологи — не объяснили ценность бренда. Виноваты продажники — не зашли в правильные каналы. Виноват рынок — "клиенты ещё не готовы к нашей экосистеме".

Но не руководство.

В раковой системе есть один неприкосновенный запрет: центр не может быть поставлен под вопрос.

Это не прописано ни в одном документе.

Это просто знание, которое существует в воздухе. Те, кто нарушал это правило, — уходили. Те, кто соблюдал, — оставались. И со временем остались только те, кто умел не нарушать.

Компания потеряла иммунитет и интеллект одновременно.

В 2013 году Microsoft купил мобильное подразделение Nokia за 7,2 миллиарда долларов. Через два года списал большую часть этой суммы.

Опухоль убила организм. А новому хозяину оказалась не нужна.

---

И стратсессии с такими коллективами и являются «ритуальными».

Пришли.
Поговорили.
Разошлись.

СЕРИЯ: УПРАВЛЕНЧЕСКИЙ АППАРАТ КАК РАКОВАЯ ОПУХОЛЬ

---

Прежде чем читать, одна точка опоры.

Есть простой тест, который позволяет отличить орган управления от ракового образования.

*Здоровое руководство в период изобилия укрепляет организм. В период дефицита — ограничивает себя ради его выживания.*

*Раковое руководство в период изобилия раздувает себя. В период дефицита высасывает организм ещё сильнее.*

Это не метафора. Это буквально то, что происходит. Дальше — три примера. Компания. Государство. Человек в отношениях.

По одному примеру в день.

---

Nokia. Анатомия опухоли в двух периодах

В 1998 году Nokia обогнала Motorola и стала крупнейшим производителем мобильных телефонов в мире.

Не просто крупнейшим — она держала сорок процентов мирового рынка. Каждый второй телефон на планете был сделан в Финляндии. Компания, которая начинала с производства резиновых сапог и бумаги, перевернула целую индустрию.

Это был расцвет. И именно в этот момент внутри началось кое-что другое.

---

В период расцвета: опухоль, которую не видно

Деньги шли хорошо. Ошибки поглощались потоком. Если продукт чуть хуже, чем мог бы быть — это незаметно, когда его покупают сто миллионов человек в год.

В таких условиях раковое образование не выглядит как патология. Оно выглядит как взросление.

Компания растёт — значит, нужна структура. Появляются вице-президенты. Потом — вице-президенты над вице-президентами. Потом — стратегические офисы, которые координируют работу вице-президентов. Потом — комитеты, которые согласовывают решения стратегических офисов.

Каждый новый слой появляется с убедительным обоснованием. Это не враги. Это люди, которые искренне считают, что выполняют важную работу. И формально — выполняют. Они координируют. Они согласовывают. Они контролируют.

Проблема в том, что координация координации — это не то же самое, что создание телефона.

Инженер Нокии в 2003 году придумал улучшение интерфейса. Раньше он шёл к директору — и через неделю получал ответ. Теперь он шёл к своему менеджеру. Тот — к своему. Тот — к своему. На четвёртом уровне кто-то говорил: "нам нужно согласовать с отделом стратегии". Отдел стратегии отвечал: "интересно, но сейчас приоритеты другие".

Инженер возвращался ни с чем.

Он пробовал снова через полгода. Та же история. На третий раз перестал пробовать.

Это и есть первый признак, который не виден снаружи: импульс перестаёт доходить. Сигнал от клетки к мозгу гаснет на промежуточных уровнях. Каждый промежуточный уровень занят одним: сохранением своего положения. Сигнал при этом никуда не движется.

Параллельно менялась логика распределения ресурса. Деньги были — и они шли туда, куда в успешных компаниях всегда идут лишние деньги: к тем, кто близко к центру.

Подрядчики, которые давно работают с нужными людьми. Проекты, за которыми стоят правильные имена. Бюджеты идут туда, где стоят правильные имена, — туда, где помнили о пользе продукту, деньги добирались последними.

Питание начало течь по лояльности.

Критика перестала выживать — тихо, за несколько лет, так что никто не мог назвать момент, когда именно это случилось. Когда продажи идут, человек, который говорит "у нас проблемы с ОС" — выглядит как паникёр. Ему отвечают: "мы продаём сто миллионов телефонов". Технически это правда. Логически — это использование сегодняшнего успеха как аргумента против разговора о завтрашних проблемах.

Так иммунитет выключается. Постепенно. Без объявления.

Снаружи — расцвет. Внутри — уже началась мутация.

---

В период упадка: опухоль, которую стало невозможно не заметить

Январь 2007 года. Стив Джобс показывает iPhone.

Что происходит в штаб-квартире Nokia в тот день? Точно не известно. Но исследователи Timo Vuori и Quy Huy, которые несколько лет изучали внутреннюю культуру компании, зафиксировали одно: менеджеры среднего звена Nokia видели угрозу. Понимали её масштаб. И не говорили об этом наверх.

Годами они видели одно и то же: кто приносил плохие новости — уходил. Среда отбирала тех, кто умел докладывать хорошо. Урок усваивался без объяснений.

И вот здесь опухолевый механизм становится виден в полный рост.

Раковый менеджмент

Я тут решил поставить эксперимент и спросить ИИ:

если бы управляющий аппарат компании вёл себя как раковая клетка - как бы выглядело поведение аппарата в периоды

1) роста / процветания бизнеса
2) и его стагнации / упадка

Попросил ИИ сделать симуляцию.

А потом придумал ещё одно: а что если это аппарат не компании, а целого государства?

Ведь это ровно тот же менеджмент, но на бОльшем масштабе.

Результаты симуляции вышли прелюбопытные.

Но прежде чем я их опубликую - давайте вместе подумаем - как ведёт себя управление компании (или государства), являющееся "раковым" (которое действует как раковая опухоль) в период расцвета и период увядания "организма"?

Сотрудники Шрёдингера: без коробки, но на зарплатке

Есть такие истории, где хочется одновременно и плакать, и смеяться. В конце прошлого года я проводила очередную стратегическую сессию для одной классной команды. Начали, по сути, с МРТ бизнеса: собрали всю симптоматику, где болит, и начали группировать проблемы по зонам. И в какой-то момент становится очевидно: самая плотная концентрация боли в IT.

Я, естественно, спрашиваю:

➖Слушайте, друзья, у нас, похоже, эпицентр в IT. А где IT-директор?

И тут неловкое молчание, затянувшаяся пауза и наконец кто-то, самый бодрый, говорит:

➖А он не смог сегодня прийти, заболел вроде.

Ну ладно, думаю, всякое бывает.Не дай Бог что-то серьёзное. А в перерыве мне аккуратно шепчут:

➖Слушайте, он не заболел. Он просто сказал, что у него есть сегодня какие-то очень важные дела.

Проходит месяц, у нас с этой же командой постсессия. Смотрю IT-директора опять нет.

➖А что у нас на этот раз с IT директором? Снова болеет?
➖А это мы вам уже не подскажем, он у нас больше в компании не работает.

Если честно, я вообще не удивилась, потому что считаю это абсолютно закономерным. Если человек не приходит туда, где команда обсуждает будущее, где вскрываются болевые точки, где начинается работа значит, его уже с вами нет. Просто оргструктура ещё не в курсе.

Лет десять назад, когда я проводила стратсессии для своей управленческой команды, однажды перед встречей задала вопрос своим подчинённым:

➖Все руководители точно будут?

Смотрю переглядываются, хихикают:

➖Наташ, кажется, твои опасения избыточны. У нас все знают: единственная причина, по которой можно не прийти на твою стратсессию — это собственная смерть. И то, если без справки могут быть вопросики.

Возможно, тогда они слегка утрировали. Но если честно, только слегка. Потому что мне не нужны сотрудники Шрёдингера, которые вроде бы с нами, а вроде бы уже нет. Я хочу отлавливать их на подлёте, а не тогда, когда они уже головой и сердцем не с нами, но тело ещё числится в штатке.

А по каким признакам вы понимете, что с вами в команде товарищ Шрёдингер? Наблюдали таких?

В этом посте я делился кратким описанием пирамиды продуктивности, и лишь кратенько затронул уровни и то, как это устроено.

А хочется поделиться больше, шире, тк, на мой взгляд, если смотреть через призму «пирамиды», то и наша собственная работа и вся деятельность и деятельность команд - обретает совсем другие краски.

Особенно «старания» и «страдания» по какому-то поводу.

Ловите видос из закрытой части нашего Курса по СС:
https://kinescope.io/shX1uBxP8uGhVwRSTq7aRn

Ну и разбор живого примера:
https://kinescope.io/hWEDfBgTPzyi5sNm3BCUbC

Разреши себе быть «выключенным»

Бывает состояние, когда внутри словно гаснет свет. Нет сил, нет желаний, есть только тихая апатия. И сразу включается знакомый голос: «Что со мной не так? Почему я не могу просто встать и делать?»

Мы привыкли бороться с усталостью. Мы ищем способы её победить, считаем её ошибкой, которую нужно исправить. Но мой опыт подсказывает: у этого процесса есть свой цикл. И если его игнорировать, мы просто ходим по кругу.

Раньше мир жил в ритме бесконечного ускорения. Но сейчас всё меняется. Нас учат замедляться, слышать своё тело, уважать его природную скорость. И та самая «лень», которую мы так ругаем, на деле оказывается заботой системы о себе. Это необходимая калибровка.

Представь, что твоя жизнь — это большой путь. Иногда он делает крутой поворот. Чтобы безопасно сменить направление, нужно остановиться. Переключить стрелки.

В эти моменты нам может казаться, что мы застряли. Что мы «сломались». Но на самом деле внутри идет важная работа. Как поезд, который стоит на станции, пока меняют маршрут, так и наша психика перенастраивается под новые условия.

Впервые я прошла через это, когда мое тело буквально сказало «стоп» после лет перегрузок. В Индии, в тишине, я училась делать только одно дело в день. Наклониться. Подняться. Сделать шаг. Я училась доверять своей скорости, какой бы медленной она ни была.


Если в этот период давить на себя, требовать эффективности, это похоже на попытку бежать, не дав телу восстановиться после операции. Это путь к ещё большему истощению.

Чаще всего этой тишины нужно 4–7 дней. Затем еще 4-7 дней система аккуратно проверяет связи: включает энергию на пару часов, смотрит, как откликнется тело, и снова дает покой.

При всем моем опыте таких состояний, таких циклов было уже сотни - и только они помогали выйти из состояния отключенности.

Оборвал цикл, начинай с начала.

Спроси себя честно: как долго тебя не отпускает ощущение, что тебя разобрали, а собрать забыли?

Если ты узнал себя, попробуй не бороться. А позаботиться. Создай себе безопасное гнездо: вкусная еда, мягкий плед, отсутствие требований.

Иногда самое правильное действие — это отъебаться от себя на время перестройки. Позволить себе быть в процессе сборки. И знать: когда система будет готова, ты продолжишь путь. Легче и увереннее.

Несколько раз я делился здесь, в канале, видео с Ютуб: нейробиология, антропология, и пр.

Сегодня пришло время поделиться психологией.

Меня глубоко тронуло то, что говорит этот человек, и очень сильно в меня попало.

Рекомендую смотреть на скорости х1, в тихой интимной обстановке (где вы можете свободно плакать, даже если вы мужчина, которые как известно ...).

https://youtu.be/KilaKjj8uwI?si=gH2J8sDsVbjHNG1K

Про внутренний конфликт, продуктовую команду и диван, который никуда не едет

Хочу поделиться с вами одним из моих любимых анекдотов. Я когда его впервые услышала, смеялась до слёз. А потом перестала смеяться, потому что это, к сожалению, вообще не анекдот.

Мужик делает ремонт. В какой-то момент понимает, что диван в одиночку он не победит, звонит другу:

➖ Слушай, помоги, пожалуйста, диван передвинуть.
➖ Да без проблем, заеду.

Друг, как обычно, попадает во все пробки мира, прибегает, когда диван уже наполовину застрял в дверном проёме, хозяин весь мокрый, злой и на грани нервного срыва.

➖ Давай, на раз-два!

Берутся. Тянут. Ничего. Тянут сильнее. Диван стоит как будто он тут родился. Ещё раз. Под углом, вверх, вниз — вообще никак.

Хозяин уже орёт:

➖ Да что за фигня, как вынести этот грёбаный диван?!
➖ Вынести?..А мы что, его выносим?

Я потом очень часто вспоминала этот анекдот на работе. Например, на одной продуктовой сессии, которую я вела. Причем там изначально было запрос про «внутренний конфликт», типа люди не могут договориться. Сидим, обсуждаем, все вовлечены, все умные, все что-то предлагают.
И в какой-то момент становится очевидно, что никакого конфликта нет. Просто половина команды искренне замотивированна на то, чтобы активно добавлять функции, усложнять продукт, чтобы «было круче». А вторая половина параллельно вырезает и упрощает, чтобы «влезло в сроки». Одни усложняют, другие упрощают. Итоговый КПД этой работы — ноль.

Самый недооценённый вопрос, который команда может себе периодически задавать, звучит очень просто:

➖ Ребят, а у нас вообще какая цель того, что мы сейчас делаем?

Знаете, почему его очень редко задают процессе?
Потому что неловко. Ну как так, мы же не идиоты, мы же точно понимаем, что и зачем делаем. Спойлер: не всегда.

Кто-то на старте мог «проспать» формулировку цели. Где-то «в пути собачка когда подрасти», цель видоизменилась. Где-то просто каждый утащил в работу свою версию «что именно нужно сделать». И вот это своевременное «а для чего мы вообще это делаем?» — супер базовый, но при этом катастрофически недооценённый инструмент, которым почему-то мало кто пользуется.

Я той продуктовой команде в итоге всё-таки рассказала этот анекдот. И честно спросила:

➖ Я, конечно, дико извиняюсь… а мы сейчас что делаем? Диван выносим или заносим?

Они потом рассказывали, что этот вопрос у них разошёлся по всей компании. Я за них искренне рада. Потому что это тот самый вопрос, который стоит задавать в любой непонятной ситуации. Он экономит не только часы обсуждений, но и недели очень эффективной, хорошо организованной… бессмысленной работы.

Ребятушки

Хотите размещу ваш пост в канале?) (если он про консалтинг/стратсессии/... и интересный)

Кидайте ссылку на пост в комментарии

Я все почитаю и что понравится, поставлю в репост

Пока я не пишу, разместим что-то хорошее от вас)

Не стесняйтесь)

2,5 года назад я ощущал наступление неизбежного (ведь кризис, как и зима, как и лесной пожар - приходит всегда, по циклу, для обновления системы)

Но тогда я чуток поторопился, и начал сильно заранее готовиться

И мы тогда собирались, штурмили на предмет «шо делать будем?», и накидали идей.

Сейчас, когда наступление времени перемен уже нельзя не замечать, и как-то с этими новыми временами надо соотноситься, возникает масса вопросов.

Ведь консалтинг и вот это всё - из области «развития» в компаниях, и всякие там «фасилитации» будут (и уже) резать одними из первых.

И вот, что делать, как быть - наш мозговой штурм от ноября 2023го, по ссылке:
https://miro.com/app/board/uXjVNSoXmsk=/?share_link_id=318644914401

Это результат нашей работы, там нет успокаивающих речей. Но там есть идеи, которые мы собирали в ещё более менее спокойное время, когда всё это мелькало где-то вдалеке.

Если кому-то будет полезно то, что мы тогда наштурмили - я буду рад.

Однажды утром, в районе 9. Стратсессия с инвестиционной компанией.

Zoom, Miro, стикеры — всё как положено. Озвучиваю правила.

Один участник поднимает руку: «А если нога болит, я не согласен с регламентом опозданий». Мы спорим об этом 40 минут. Он давит, я удерживаю, группа молчит. Кто-то смотрит в стол, кто-то в телефон.

Внутри — ощущение, что поднимаю бетонную плиту и тащу её. Вроде что-то делаю, усилия вкладываю, а результата нет. Тяжесть. Тягость.

Раньше, когда на сессиях шла настоящая работа, появлялся драйв, кайф, удовлетворение прямо в моменте. А тут — пустота.

Тогда я просто забил. Оставил миллион правок к этому правилу и пошёл дальше. Перестал бороться с этим сопротивлением.

А зачем?

Я тогда не мог сформулировать. Думал, работа — это преодолевать, продавливать. Логично же: чем больше усилий, тем ближе результат.

Сильно позже, разбирая сотни кейсов, я увидел: то, что ощущается бетонной плитой, — это не работа. Это сопротивление среды. Оно забирает едва ли не 80% сил.

Плиту не тащат. Её обходят.

Среда — это не то, что в контракте. Это жена предпринимателя, который заказал сессию. Серый кардинал, управляющий решениями. Я бился в неё, даже не зная.

Теперь я смотрю на свою практику через эти четыре уровня:

Четвёртый, нижний — копошение.
Вроде в сторону цели, но не туда. Если нужно написать курсовую — смотришь ютуб-ролики «по теме». В консалтинге — бесконечные правки шрифтов, обсуждение рассадки, подготовка слайдов, которые никто не откроет. Делаешь, а задача стоит.

Третий — преодоление сопротивления среды.
Бетонная плита. Ты забиваешь гвоздь, но под водой. Вода — это пробки, страхи участников, корпоративная инерция, жена предпринимателя как серый кардинал. Часы уходят на борьбу с тем, чего нет в задании. Усилия есть — гвоздь не входит.

Второй — забивание гвоздя.
Непосредственное действие. Вопрос, после которого группа уходит в глубину. Решение, снимающее блок. Ты делаешь — и чувствуешь драйв, кайф, удовлетворение в моменте. Это работа.

Первый, верхний — целевое действие.
Ради чего всё. Я забиваю гвоздь, чтобы повесить куртку. Повесить куртку — вот оно. Всё, что ниже, имеет смысл только если ведёт сюда.

И соль в том, что если целевое действие недостижимо — можно смело ставить под вопрос всё остальное. И копошение, и преодоление среды, и даже забивание гвоздей.

Посмотрите на свой вчерашний день. Сколько раз вы действительно «забивали гвоздь», а сколько времени боролись с сопротивлением среды?

Стратсессия как «протез» для взросления команды

Заказчик часто говорит правильные слова про модерацию, но на деле выдает диагноз:

«Нам нужен модератор, потому что сами мы собраться и результат не можем» (с) реальная цитата клиента

По моему опыту, это сигнал: коллектив выпал из рабочей динамики. Они в регрессе. Ищут спасателя или «маму», которая решит все проблемы. Я убеждён: мягкие техники тут бессильны — стикерами системный инфантилизм не лечится.

🔹 Вся сессия — это промежуточный объект

В психоанализе есть понятие «промежуточный объект» (по Винникотту). Это пространство или вещь, которые помогают перейти от зависимости к автономии — как любимое одеялко у ребёнка, только в бизнесе.

Для такой группы вся стратегическая сессия становится этим объектом. Не отдельные упражнения, а всё поле работы: время, место, ведущий и жесткие рамки.

Это тренажер взросления. А ведущий должен включить не роль «доброго друга», а функцию Отца. Что это значит? Предсказуемые и справедливые границы, которые держат всё это пространство.

Пока внешних рамок нет, мозг участников искрит от тревоги. Им не от чего оттолкнуться. Весь ресурс уходит на тестирование реальности: «А можно ли здесь нарушить? А что будет, если опоздать?»

🔹 Как работает этот «контейнер»

Среди всех слоёв промежуточного объекта я начинаю с самого критичного — правил. Без них остальное не включится.

Я трачу на создание этих границ почти 40 минут на старте. Делаю их физически осязаемыми:
• Линия на полу: шагнул за неё — опоздал.
• Таймер на экране: секунда есть секунда.
• Никаких «пробок» и «будильник не сработал».

Граница согласована, она твёрдая до звона.

Группа обязательно попытается этот объект сломать. Кто-то нарушит правило и попытается отшутиться. В этот момент я останавливаю всё. Мы разбираем инцидент всей толпой. Один вопрос: «А как часто у вас в компании нарушаются договорённости, и всем норм?»

Команду может «штырить». Но именно в этом моменте происходит магия: древний участок мозга — миндалевидное тело, отвечающее за тревогу и реакции на угрозу, — расслабляется. Группа выдыхает: «Батя в доме. Правила реальны. Можно работать».

Только после того, как «контейнер» принят, включается поддерживающая часть работы.

🔹 Цена такой позиции

Здесь есть смертельная ловушка. Очень легко перепутать твердость с самоутверждением, а функцию Отца — с тиранией.

Поэтому моё жесткое правило: нельзя вести такие сессии, если у тебя меньше 300 часов личной терапии.

Эти часы нужны, чтобы отличать свои проекции от реальных процессов в группе. Без этого фундамента любая жесткость превратится в произвол. Ты начнешь отыгрывать свои травмы на участниках, прикрываясь «заботой о результате».

Когда терапия позади, ты останавливаешь процесс не от злости. А потому что знаешь: без этого неприятного разбора команда не повзрослеет.

Такой подход меняет группу уже на второй день.

«Промежуточный объект» становится частью их ДНК: они сами держат тайминг, сами рубятся над смыслами.

Ведущий уходит в тень, а команда начинает делать то, ради чего всё затевалось, — самостоятельно принимать решения и нести за них ответственность.

____

Признавайтесь: сколько часов терапии уже «за спиной»?)

Тексты сейчас будут ЛЛМные, с явным привкусом нейросетей.

Я пишу тексты, но не руками, а голосом, собирая свой опыт, и попутно тестирую одну модель.

И модель пока что выдаёт не самые лучшие результаты в качестве текста, и поэтому, с одной стороны, я вроде и уже «написал» (выгрузил) тему, а с другой - текст мне не нравится совсем.

Но и в стол их просто убирать, пока на канале выходят мемы да репосты — тоже как по мне, не оч.

Поэтому, буду публиковать, но вы знайте:
1) это я писал
2) я знаю, что они сильно отдают чатомГПТ
3) скоро будут хорошие 😄

И вот первый такой текст:

Второй день стратсессии: как не заводить группу с толкача 🚗💨

Второй день обычно начинается так, будто вы пытаетесь завести холодную машину в мороз.

Люди приходят, садятся за столы и вроде бы готовы к масштабным планам. На деле они помнят от силы 30% того, что было вчера.

Стратегические нейросети, которые вы так старательно разогревали весь первый день, за ночь остыли.

Под этим я имею в виду не искусственный интеллект, а коллективный когнитивный контур группы. Это то самое общее поле смыслов, связей и договоренностей, которое возникает, когда люди глубоко погружены в процесс. Мозг по инерции за ночь откатился в привычную «операционку».

Если закрыть на это глаза и сразу кинуть группу в задачи, контекст всё равно начнет восстанавливаться. Только это превратится в неконтролируемый хаос.

Участники начнут тупить, переспрашивать коллег в мини-группах и сливать энергию. А её и так немного.

🔹 Это безобразие нужно возглавить

Я закладываю на восстановление контекста до 30 минут. Алгоритм простой:

1️⃣ Эмоциональная раскачка. Легкий чекин, чтобы включить лимбическую систему (эмоциональный мозг).

2️⃣ «Душная» теория. Прямо рассказываю про кривую забывания Эббингауза — она показывает, как быстро мы теряем информацию без повторения — и работу нейронов.

Казалось бы, зачем грузить с утра? Но в моём подходе консалтинг — это во многом обучение. По моим наблюдениям, для взрослых людей понимание механики работает как успокоительное.

> Когда клиент понимает, почему он именно сейчас подтупливает, у него резко падает тревога — я это постоянно вижу. Понимание дает контроль.

3️⃣ Сборка контекста. Правило простое: один человек называет ровно одну мысль со вчерашнего дня. Никаких передач слова по кругу. Просто рандомно вкидываем в пространство то, что запомнилось.

👇 Попробуй прямо сейчас вспомнить одну главную мысль из вчерашнего дня. Чувствуешь, как мозг слегка напрягся, чтобы «достать» информацию? Вот это и есть та самая вязкость.

🔹 Маркер успеха: щелчок второй передачи ⚙️

Ты почувствуешь этот момент физически.

Пока группа «холодная», ответы вязкие. Между репликами висят тяжелые паузы, каждое слово приходится из себя выдавливать.

А потом происходит неуловимый щелчок.

Группа словно переключается на вторую передачу: паузы исчезают, мысли идут легко, энергия растет.

✅ Вот теперь операционная система загрузилась.

Пытаться принимать стратегические решения до этого щелчка бессмысленно. Вы просто потеряете время на борьбу с чужой физиологией.

Дайте мозгу прогреться — и работа пойдет как по маслу.

Переводим с корпоративного на человеческий.

#hrпереводчик

#3

Немного юмора, пока я ещё пилю новые посты (скоро начнут выходить)

Что важнее, успех или правда?

Для тех, кто чувствует, что старые методы сломались, а новые клиенты в упор вас не видят.

Профессиональная беспомощность — это когда твои лучшие и годами проверенные инструменты вдруг превращаются в труху.

Ты вроде всё умеешь, но реакции ноль.

Внутри всё сжимается.

Буквально физическое чувство где-то в районе кишечника, тянущее и липкое ощущение, что я ничего не могу.

Раньше клиенты по стратсессиям и ученики четко считывали мою ценность. А сейчас я как будто стал для них прозрачным.
Всё, что я делал раньше, просто перестало работать.

Что именно произошло?
История банальная.

Недавно пришёл предприниматель за стратегической сессией. Он хотел, чтобы я убедил команду реализовывать его личную задумку.

Я сел напротив и честно сказал: если люди сами не разрабатывали план, то заставлять их — это обман.

Мы спорили полчаса.

Это не про срыв конкретной сделки. Это про то, как собственники пытаются купить иллюзию согласия вместо реальной работы.

В итоге он нанял послушного исполнителя, а не фасилитатора — независимого ведущего, который помогает группе думать самой.

Клиент выбрал того, кто согласился просто нагнуть команду под начальника. Контракт ушёл.

И знаете что? Это нормально.

Хотя в моменте это неприятно бьёт по эго. Я действительно теряю деньги из-за своей упертости.

Но я понял главное: я просто не предаю свои стандарты качества. Я отказываюсь обменивать их на кэш.

Да, оставаться верным себе бывает очень дорого дискомфортно. Но именно на эту твердость я сейчас могу опереться.

А у вас бывает такое чувство?
Когда вы уже переросли свои старые форматы, но новые ещё не стали привычными.

И по-старому уже тошно, и по-новому пока страшно.

Как вы проживаете эту серую зону между прошлым опытом и новыми смыслами?

Чтож, коллеги

Остался один день, чтобы успеть зайти и получить все мои наработки.

Картинка - цитата одного из выпускников.

Вопрос был короткий.
Ответ на него почему-то
стоил полгода.

#хокку #сс

Обычно ломается не процесс.

Обычно ломается договоренность о нем.

Но все продолжают делать вид, что “так и было”.

#какэтоломается