Часть II
Где связи работают & где рвутся?
Партнерская модель хорошо работает на стадии разработки. Российские научные команды, как выяснилось на практике, выходят на рабочий прототип за шесть-девять месяцев — втрое быстрее, чем китайские и ближневосточные университеты на аналогичный запрос.
«В какой-то момент казалось, что наша наука, материаловедение, отстает. Для меня было достаточно удивительным, когда мы пообщались с зарубежными партнерами. Один из партнеров говорил, что по катализу с точки зрения фундаментальных школ в мире есть две школы — российская и американская», — говорит вице-президент по инновациям Виталий Бусько.
Но дальше по цепочке связь рвется. На стадии промышленного пилотирования российские компании реагируют принципиально иначе, чем китайские.
«Мы приходим с новым материалом и туда, и туда. И в Китае разработки берут сразу: "Ну, давайте, привозите, и завтра будем начинать". В то время как в России мы погружаемся в бюрократию. А иногда говорят: "К китайцам идите, попробуйте, а потом приносите нам"», — описывает Бусько.
Другой разрыв — между лабораторным результатом и промышленным масштабом: структурная проблема, которую признают все участники дискуссии.
«В лаборатории можно получить практически все что угодно, но довести до промышленного производства, отмасштабировать — это очень нетривиальная задача, потому что процессы, которые идут в пробирке и в большом реакторе, идут совершенно по-другому — по-другому происходит кинетика процесса, массоперенос, гидродинамика», — говорит генеральный директор «СИБУР Инновации» Ильназ Зарипов.
СИБУР решает эту проблему через отдельную инфраструктуру масштабирования: строящийся в Казани научный центр на 19 000 квадратных метров отводит половину площадей именно под пилотные и модельные установки — промежуточные ступени между пробиркой и заводом.
А как происходит коммуникация?
Отдельный вопрос — как устроена коммуникация между уровнями. Участники дискуссии сходятся в том, что это человекоцентричная система. Никакая цифровая инфраструктура не заменяет плотного личного контакта.
«Это человекоцентричный бизнес. Какая бы инфраструктура ни была — пока я не приеду в "Норникель" и не поговорю с руководителем лаборатории, здесь нужна плотность коммуникации. С "Норникелем", с СИБУРом у нас так: мы раз в неделю точно с разными подразделениями встречаемся, разговариваем», — говорит Джабраилов.
Однако симметрии в коммуникации пока нет. Бизнес жалуется, что университеты редко приходят с инициативой сами.
«Из тех 30 проектов, которые у нас уже запущены, процентов 80–90 — это проекты, которые сгенерировали ребята самостоятельно. Хотелось бы обратной картины, когда университет понимает, что нужно, и приходит сам», — говорит Бусько.
Университеты, в свою очередь, указывают на то, что им не хватает понимания бизнес-логики:
«Университетам тоже надо научиться заниматься маркетингом инноваций. Надо приходить с комплексными технологическими проектами, с выходом на конкретное технологическое решение», — признает Джабраилов.
Можно назвать это асимметрией языков и логик, которую обе стороны только начинают осознавать как системную проблему, требующую системного решения.
Что показывает эта модель?
Корпоративный R&D-центр в описанной конфигурации —не самодостаточная структура. Его ценность определяется не тем, сколько у него оборудования и сотрудников, можно сказать, тем, насколько плотно и эффективно он связан с внешними партнерами: университетами на входе и производственными площадками на выходе.
Именно там, где эти связи работают, в скорости разработки с российскими научными школами, модель дает результат. Именно там, где они рвутся, на стадии промышленного пилотирования внутри страны, возникает главный камень преткновения. Решить его организационными изменениями внутри одной компании невозможно: это вопрос устройства всей системы связей между наукой, бизнесом и производством.
🔹Канал экспертных коммуникаций ЦСП «Платформа»