Как заниматься стратегией, если настоящее съедает все ресурсы?

Я люблю, когда мне задают этот вопрос. Обычно это значит, что человек не просто рассуждает про стратегию, а реально собирается что-то менять и уже увидел главную проблему, что будущее всегда конкурирует с настоящим за ресурсы.

Допустим, вы руководитель, получаете $5К в месяц и через три года хотите иметь свою консалтинговую практику. Направление понятно, но работа занимает 50 часов в неделю. Есть семья, расходы и обязательства. Если уволиться и строить будущее, то можно остаться без денег. Если заниматься только работой, то через три года в эпоху AI можно оказаться там же.

У компаний всё то же самое.

Есть бизнес на $10 млн, который сегодня кормит компанию (как Kodak). Руководство понимает, что рынок меняется и нужен новый продукт. Но текущему бизнесу всё ещё нужны продажи, разработка, маркетинг и лучшие люди.

Отдать лучших в новое = рискуешь сегодняшней выручкой. Оставить всех защищать старое = можно упустить новый рынок.

В этом одна из главных проблем стратегии: настоящее почти всегда сильнее будущего. У настоящего есть клиенты, дедлайны, зарплаты и KPI, а у будущего пока только гипотеза.

И вот два стула: “займёмся стратегией, когда появятся свободные ресурсы” не работает. Они обычно не появляются. Но и бросать всё ради будущего странно, ведь стратегия всё ещё гипотеза.

Но не надо думать, что это два режима. Это всегда симбиоз:

1. Защитить двигатель настоящего.

Определить минимум ресурсов, ниже которого текущая система начнёт разваливаться.

Для человека это доход, покрывающий обязательства. Для компании – денежный поток, ключевые клиенты и критические операции.

Это ядро, которое сохраняет возможность продолжать игру.

2. Защитить ресурс будущего.

Не “что останется после операционки”, а заранее выделенные часы, деньги или люди, которые нельзя постоянно забирать обратно.

У человека это может быть один день в неделю. У компании – отдельная команда или часть инвестиционного бюджета. Процент не так важен, как сам защищённый ресурс.

Есть разные пропорции типа 70/20/10, но они всегда индивидуальны.

3. Покупать дешёвые доказательства.

Хочешь стать консультантом? Не обязательно увольняться. Поговори с потенциальными клиентами, начни писать, продай первый проект, проверь цену, прими отказ.

Компания делает то же самое: интервью, прототип, пилоты, первые продажи, проверка экономики.

Каждый шаг отвечает на вопрос: “Есть ли достаточно доказательств, чтобы вложить больше?”

4. Увеличивать ставку вслед за доказательствами.

Сначала условно 90% ресурсов в настоящем и 10% в будущем. Появились клиенты – можно увеличить ставку. Новая деятельность стала устойчивой – ещё увеличить.

В компании так же: экспериментальный бюджет, потом больше людей и капитала. Постепенно бывшее “будущее” становится новым ядром.

5. Строить мост между настоящим и будущим.

Текущая работа может одновременно давать деньги, компетенции, связи, репутацию и будущих клиентов. А существующие клиенты компании – помогать проверять новый продукт. Мне легче продавать операционную эффективность или выход из операционки, но реализую я это с помощью AI и получаю кейсы для AI-org архитектора.

Тогда настоящее частично финансирует будущее.

Поэтому не так важно угадать правильный процент ресурсов на стратегию. Важнее понимать, что сохранить, какой ресурс защитить для будущего, как дешевле проверить гипотезу и когда увеличить ставку.

Стратегия не нужна только тем, у кого нет конкуренции и внешняя среда не меняется. Всем остальным меняться всё равно придётся. Вопрос только в том, когда именно.

Можно выбрать управляемую боль изменений сейчас. А можно дождаться момента, когда выбирать уже будет не из чего.

Я считаю, что лучше выбрать боль вместо смерти с шансом на классное будущее.