Личный бренд — это то, что о вас говорят, когда вас нет в комнате.

В маркетинге эту фразу повторяют уже так часто, что она почти превратилась в ....

Но на днях я поймал себя на мысли: вообще-то это правило работает далеко не только в личном бренде.

Оно работает в семье. В компании. В отношениях между людьми.

Представьте маленького мальчика. Папа много работает и часто поздно возвращается домой.

В одной семье мама говорит:
Папа сегодня опять задержится. Он много работает. Благодаря этому у нас есть возможность путешествовать, строить дом, заниматься любимыми вещами. Зато в выходные будем все вместе.

А в другой:
Ну наконец-то твой отец соизволил приехать. Опять где-то пропадает.

Папа в этих двух историях может быть одним и тем же человеком.

Работать одинаковое количество часов.

Любить сына одинаково сильно.

Но в голове ребёнка постепенно появятся два совершенно разных отца. А это про Личный бренд внутри семьи.

И вот это меня в последнее время очень занимает.

Потому что в бизнесе происходит ровно то же самое.

Руководителя нет в офисе.

И кто-нибудь говорит:

— Ну конечно. Опять директор на какой-то своей конференции.

И дальше самое интересное — не сама фраза.

А реакция комнаты.

— Да, задолбал уже. Потом будет нам задачи ставить странные. Походят на тренинги, мир хотят менять, а мы ИП Пупкин. Какой мир.
Или:
— Слушай, он вообще-то сейчас встречается с клиентом, который может нам принести несколько миллионов.

Или просто неловкая тишина.

Вот эта реакция комнаты и есть настоящая корпоративная культура.

Не корпоратив.

Не худи с логотипом.

Не ценности, которые HR однажды красиво написал в Notion.

Корпоративная культура — это то, что происходит в компании, когда руководитель вышел из комнаты.

Я видел ситуации, когда собственник на пару месяцев отходил от операционки.

В компании был сильный топ-менеджер. Хорошая зарплата. Полномочия. Доверие.

А потом с человеком что-то происходило.

Сначала:

— Мне кажется, собственник немного оторвался от реальности.

Потом:

— Да он вообще не понимает, что здесь происходит.

Потом:
— Если честно, я сам уже думаю уходить.

И всё это обсуждается не с собственником.

Это обсуждается с сотрудниками.

Через два месяца руководитель возвращается в компанию и удивляется:

— А что здесь вообще произошло?

А произошло очень многое.

Просто без него.

В начале моей карьеры у меня была похожая история. Закончилось всё корпоративной войной.

После этого я усвоил довольно неприятный управленческий принцип:

если вы руководитель, недостаточно понимать, что говорят сотрудники вам.

Нужно понимать, что они говорят друг другу.

Поэтому в командах я очень люблю, когда есть человек, который умеет «держать рамку».

Не стукач.

Не тайный агент с диктофоном в вазе.

А взрослый руководитель, который может в нужный момент сказать:

— Стоп. Вы сейчас обсуждаете человека, которого здесь нет. Давайте либо поговорим с ним напрямую, либо разберём факты.

Или потом прийти ко мне:

— Миш, сегодня было странное обсуждение. Мне кажется, здесь начинает копиться проблема.

Для меня это одна из важнейших функций сильного заместителя или HR.

Не только принимать решения, пока тебя нет.

Но и сохранять культурный контур компании.

Кстати, ровно так же работает семья.

Мы формируем отношение детей друг к другу буквально несколькими фразами.

Можно сказать младшему:

— Твой старший брат опять ноет и ничего не хочет делать.

А можно:

— Смотри, как старший сегодня старался. У него не всё получилось, но он не бросил.

Через несколько лет у младшего ребёнка будет совершенно разное представление о старшем брате.

Хотя сам старший брат в этих разговорах вообще не участвовал.

Получается довольно странная вещь.

Мы привыкли управлять тем, что говорим сами.

Но огромная часть нашей репутации, семьи и корпоративной культуры строится именно тогда, когда нас рядом нет.

И, возможно, один из самых важных вопросов руководителя и родителя звучит не

«Что я сегодня сказал команде/семье?»
А
«Что будут говорить обо мне и друг о друге после того, как я выйду из комнаты?»