Я очень плохо продаю одну из самых важных своих услуг.

Причём причина довольно смешная.

Я не тот предприниматель, который после встречи обязательно говорит клиенту:

«А теперь давайте встанем вот сюда, улыбнёмся, сделаем фотографию, а я напишу, как круто мы сегодня поработали».

Во-первых, большинство моих клиентов этого не любят.

Во-вторых, когда я консультирую, я обычно думаю не о собственном маркетинге, а о том, как решить задачу клиента.

А уже дома возникает классическое:

— Блин. Фотографию опять не сделали.

Поэтому решил периодически рассказывать о продуктах, которые у меня есть, но о которых почему-то знают далеко не все.

Один из них связан с семейным бизнесом и преемственностью.

Мы с отцом написали книгу «Наследник». И чем дольше я занимаюсь этой темой, тем сильнее понимаю одну вещь:

передать ребёнку компанию намного проще, еслм подготовить его к этому.

Большинство начинает думать о преемственности слишком поздно.

Иногда собственнику уже 45–50+, дети выросли, бизнес большой, а ответа на несколько простых вопросов нет:

Ребёнок вообще хочет заниматься этим бизнесом?

Как он должен в него войти?

С какой позиции?

Что он должен уметь до этого?

Как отец перестанет быть для него одновременно папой и начальником?

Как разделить ответственность?

И, наконец, как сделать так, чтобы через пять лет они всё ещё разговаривали друг с другом?

Потому что преемственность — это вообще не только про бизнес.

В первую очередь она про отношения.

Можно великолепно передать доли, активы и должности и при этом разрушить семью.

А можно заранее построить маршрут, в котором сохраняются и бизнес, и уважение друг к другу.

Поэтому у меня есть несколько форматов работы в этой теме.

Первый — стратегия входа преемника в семейный бизнес.

Это может быть стратегия на 3–5 лет и больше: образование, опыт вне семейной компании, первые проекты, обучения, роли, зоны ответственности, наставники, этапы передачи полномочий.

Не «с понедельника ты коммерческий директор, потому что ты мой сын».

А нормальная система взросления внутри бизнеса.

Второй формат — подготовка самого бизнеса и собственника к приходу следующего поколения.

Потому что проблема далеко не всегда в наследнике.

Иногда отец говорит: «Хочу, чтобы сын пришёл в бизнес», — а потом не готов отдать ему ни одного настоящего решения.

Тогда никакая подготовка ребёнка не поможет.

Третий формат — просто стратегическая беседа семьи.

Иногда не нужна огромная программа. Нужно на несколько часов остановиться и честно поговорить:

чего хочет основатель;

чего хочет следующее поколение;

какое будущее они вообще видят;

где проходят границы семьи и бизнеса;

о чём они почему-то никогда нормально не разговаривали.

И вот здесь стоимость ошибки огромная.

Через десять лет можно пожалеть не о потраченных 50 тысячах рублей на хороший разговор.

Можно пожалеть, что этого разговора вообще не произошло.

Что бизнес потерян — ещё можно пережить.

Гораздо тяжелее, если вместе с бизнесом потеряны отношения с собственным ребёнком.

Мне кажется, хороший результат преемственности выглядит даже не так:

«сын продолжил дело отца».

А так:

родители и дети сохранили доверительные, уважительные отношения, умеют разговаривать друг с другом и осознанно решили, что делать с семейным бизнесом дальше.

Даже если ребёнок в итоге выбрал другой путь.

Поэтому буду понемногу делиться кейсами и инструментами на эту тему.

И ещё одна просьба.

Если среди ваших знакомых есть предпринимательские семьи, которым такой разговор уже нужен или скоро понадобится, можете познакомить нас.

Буду благодарен. Или прислать ссылку на книгу shvetsovworld.ru/booknaslednik, или заказать на Озон.

А если благодаря вашей рекомендации получится хорошая работа — с удовольствием подарю вам нашу книгу «Наследник» или сделаю небольшую консультацию по теме, которая будет полезна лично вам.

Похоже, пора наконец научиться не только хорошо делать свою работу, но иногда ещё и рассказывать, что я её делаю :)