Когда HR запускает очередное обучение, у руководства часто возникает приятная иллюзия: если организация инвестирует в развитие, значит она становится лучше. Но между обучением людей и обучением организации есть разрыв, который многие компании так и не преодолевают [1].
В классической литературе организационное обучение описывается шире, чем программы развития или база знаний.
Organizational learning – это процесс, через который организации приобретают, распространяют, интерпретируют и сохраняют знание, а также встраивают опыт в рутины и практики [1, 2].
Поэтому на организационном уровне вопрос не в том, узнали ли сотрудники что-то новое, а в том, изменилось ли то, как действует система [1, 2].
Два уровня организационного обучения
Крис Аргирис и Дональд Шон различают два уровня обучения:
1️⃣ Одноконтурное обучение
(single-loop learning)
Организация замечает ошибку и исправляет ее в рамках существующих правил. Сами правила и предпосылки при этом не пересматриваются.
Пример: Проект идет плохо, но команда передает наверх смягченную версию проблемы и параллельно ищет способ исправить ситуацию без конфликта. Ошибка признается, но только в безопасной форме.
2️⃣ Двухконтурное обучение
(double-loop learning)
Организация ставит под сомнение сами предпосылки и базовые управляющие ценности (governing values), которые породили проблему. Меняются не только действия, но и логика, по которой эти действия раньше считались правильными. Поэтому двухконтурное обучение встречается реже и дается сложнее [3].
Пример: Проект идет плохо, и команда обсуждает не только сам сбой, но и то, почему в системе вообще стало нормой смягчать плохие новости. Предметом анализа становится уже не только ошибка, но и правила коммуникации, по которым людям безопаснее сгладить проблему, чем назвать ее прямо.
Здесь проходит граница между обучением персонала и организационным обучением. В первом случае люди получают новые знания. Во втором – организация меняет не только действия, но и саму логику, по которой эти действия раньше считались правильными [1, 3].
Это не делает обучение персонала бесполезным. Оно может быть важным входом в организационное обучение, но само по себе оно его не гарантирует.
Поэтому после любой программы обучения полезно задавать не вопрос «что сотрудники узнали?», а два других вопроса:
🔹 что в работе стало делаться иначе?
🔹 что из прежних предпосылок мы начали пересматривать?
📌 об оценке эффекта от обучения сотрудников
Если меняются только навыки, но не меняются повторяющиеся способы работы, это обучение людей. Если организация начинает иначе принимать решения, обсуждать ошибки и пересматривать свои правила, это уже организационное обучение.
Подсветите 🔥, если тема актуальна. В следующий раз разберем, как происходит переход от индивидуального знания к организационному.