Что отличает хорошо управляемые команды?

В прошлый раз мы говорили о том, что качество управления можно оценить через конкретные практики: организацию процессов, постановку целей, мониторинг результатов и работу с людьми.

Но средняя оценка компании может скрывать существенные различия внутри неё. Блум и коллеги показали, что около 40% вариации в структурированных управленческих практиках наблюдалось между производственными площадками одних и тех же компаний [1]. Общие корпоративные правила задают рамку, но в разных подразделениях практики могут быть реализованы по-разному.

Что же отличает лучше управляемые подразделения?

Дело не только в наличии целей, показателей или HR-процедур. В хорошо управляемой команде эти практики поддерживают друг друга:

➡️ показатели связаны с реальными приоритетами
➡️ обнаруженные отклонения приводят к разбору причин
➡️ выводы из разбора ошибок меняют способы работы
➡️ обучение, распределение полномочий и стимулы помогают реализовать решения
➡️ последующий мониторинг показывает, сработали ли изменения

Ичниовски, Шоу и Преннуши сравнили 36 линий финишной обработки стали в 17 компаниях. Там, где команды, обучение, гибкое распределение работы, стимулы и гарантии занятости образовывали целостную систему, доля запланированного времени, когда линия действительно работала, была как минимум на 6,7 процентного пункта выше, чем при традиционном управлении. Изолированное внедрение отдельных практик сопоставимого эффекта не показывало [2].

Мониторинг тоже приносит пользу только в связке с другими действиями. Танненбаум и Черасоли объединили 46 выборок общей численностью 2136 человек. Структурированный разбор выполненной работы был связан со средним улучшением результатов примерно на 20–25%. Эффект был сильнее, когда в обсуждении участвовали исполнители, а сам разбор был связан с задачей и её результатами [3].

Поэтому хорошо управляемые подразделения отличаются не количеством KPI, совещаний или HR-процедур. Важнее, согласованы ли цели, показатели, способы решения проблем, полномочия, обучение и стимулы и поддерживают ли они друг друга.

Почему эта согласованность различается внутри одной компании? Одно из возможных объяснений — поведение конкретного руководителя. В исследовании одного нидерландского муниципалитета более выраженное трансформационное поведение 41 линейного руководителя (ясное направление, поддержка сотрудников и побуждение пересматривать привычные способы работы) было связано с более активной реализацией HR-практик и объясняло 18,6% вариации в их реализации [4]. К роли руководителя в этом процессе мы ещё вернёмся.

А в следующий раз поговорим о том, как управленческие практики связаны с производительностью.