⚡️ Самая частая ошибка – это собрать операционную команду и пытаться с ней придумать стратегию.
Ибо сказано: если всю жизнь прожил в шалаше и сказали построить дворец, то построишь большой шалаш.
Что в результате происходит:
⏩ У большинства сотрудников операционное мышление, и всю стратсессию они соскальзывают на операционные задачи. На то, что их реально волнует.
⏩ Даже очень хороший модератор не заставит людей думать стратегически, если у них нет такого опыта.
В результате вы получаете структурированные результаты… на операционные темы. Какие бы высокие задачи на стратсесии вы ни ставили, реальной стратегии вы не получите.
Причина⬆️в том, что есть две разные истории: стратегические брейнсторминги и стратегические сессии. И их не нужно путать.
✔️ Стратегический брейнсторминг
Это когда вы хотите придумать стратегическую цель и набросать перечень стратзадач. Для этого нужны люди с опытом стратегического мышления. А вот люди без такого опыта, даже самые лояльные, вредны — они будут тянуть обсуждение вниз.
Кого сюда нужно звать:
🔵 членов своего совета директоров или advisory board,
🔵 менторов,
🔵 друзей-предпринимателей, у которых похожий масштаб задач,
🔵 своих топов, у которых есть релевантный опыт.
✔️ Стратегическая сессия
А вот сюда вы собираете ключевых сотрудников. И говорите им:
– вот стратегическая цель — она утверждена и не обсуждается;
– вот примерный список стратзадач, которые нужно выполнить для её достижения;
– давайте обсудим стратзадачи, декомпозируем их, разложим на направления, KPI и ресурсные запросы.
Таким образом вы говорите с командой на их уровне. Вы даёте им возможность максимально себя проявить в генерации и обсуждении методов достижения стратегической цели.
И даже если они сначала не верят в эту цель – два дня обсуждений, и люди сами придумают, как её достигнуть. И начнут в неё верить.
✌ О масштабе мышления
Для любой задачи нужен соответствующий масштаб мышления. Его определяет не интеллект или образование. Тут дело в опыте работы с задачами нужного уровня.
Вот пример⤵️
Когда-то я регулярно ездил на MWC в Барселоне, где выступали топы индустрии — Эрик Шмидт, Марк Цукерберг, Брайан Кржанич (Intel), Чак Роббинс (Cisco), Витторио Колао (Vodafone) и др. Думаю, за несколько лет я прослушал больше 30 таких выступлений.
И каждый раз меня удивлял их масштаб мышления, то, как они говорили о будущем технологий и рынка.
С некоторыми из них я пообщался в ВИП кулуарах – в большинстве своём они вполне доступны в таких местах. В разговоре на любые темы вне бизнеса – политику, спорт, литературу – это вполне обычные люди, интересные, но не более того.
Но стоит заговорить о бизнесе, ситуация сразу меняется. Их видение перспектив и глубина понимания трендов чувствуется буквально с первых фраз🔥
И я понял: это такая проф-деформация, результат постоянной работы с задачами и решениями на высоком уровне. Когда человек годами оперирует только стратегией, мышление перестраивается.
В конце концов мне и самому приходилось пару раз растить компании до какого-то приличного уровня. Сравнивать, конечно, нельзя, но тем не менее.
Когда мой оборот доходил до $100-200-300 млн, менялись мои задачи, ответственность и качество информационного потока. Поневоле менялся мой опыт и масштаб мышления.
💡 Резюме
Если вам нужно придумать стратегию, миссию, видение – не зовите для этого операционный менеджмент. Это не только неэффективно, но и вредно: демотивирует людей и портит отношения.
Для стратегического брейнсторминга, чтобы придумать стратегию, собирайте людей со стратегическим масштабом мышления.
Для стратегической сессии – тех, кто сможет превратить стратегию в план действий.
И тут встает хороший вопрос
Если для большого бизнеса нужен менеджмент с масштабом мышления – как этому научить команду? Как поднять уровень?
Об этом – читайте в следующем посте.
#как_масштабировать