«Понял, что слишком много завязано на мне. Но с чего вообще начать?»
Первый порыв у большинства - начать писать регламенты. Нельзя описать систему, которой пока нет.
В прошлом посте я предложила два упражнения. Если вы их сделали, то увидели две вещи.
1️⃣Задач, которые проходят через вас, намного больше, чем казалось.
2️⃣Многие из них вполне можно передать команде.
И здесь большинство допускает ошибку. Начинают сразу делегировать.
В результате появляются новые вопросы, ошибки, а сотрудники снова идут к вам.
Потому что мало передать задачу. Нужно определить единые правила ее выполнения и зафиксировать их письменно.
Пока в компании 5-10 человек устные договоренности работают. Но с ростом команды каждый начинает понимать их по-своему.
Уже 16 лет подряд я вижу одну закономерность: компании могут отличаться, но первые процессы, которые приходится выстраивать, почти всегда одинаковые.
❗️Здесь НЕ нужны инструкции на 20 страниц. Достаточно краткого документа с едиными правилами работы по ключевым процессам.
Чаще всего начинаем с пяти:
1️⃣Принятие решений.
Кто и какие решения принимает самостоятельно, а где требуется ваше участие.
2️⃣Постановка и контроль задач.
Кто ставит задачу, кто отвечает за результат и когда работа считается выполненной.
3️⃣Делегирование полномочий.
Какие функции можно передать команде, а какие пока должны оставаться за вами.
4️⃣Ввод нового сотрудника в должность.
Если каждый новый сотрудник учится у коллег, знания никогда не становятся системой и уходят из компании вместе с сильным сотрудником.
5️⃣Регулярные встречи руководителей.
Здесь руководители синхронизируются, обсуждают проблемы и принимают решения. Если этот процесс выстроен правильно, количество «срочных» вопросов в течение недели падает в разы.
Есть простой ориентир.
Если один и тот же вопрос возникает второй или третий раз, это уже не случайность.
Это процесс, для которого пора определить единые правила работы и зафиксировать их.
Наш канал в MAX. Подписывайтесь 🔔