Собственником становятся. А руководителем?

Управлять людьми, похоже, принято учиться уже после того, как начал ими управлять.
Если вообще вопрос учиться появляется на повестке дня.

По данным Школы управления Сколково, управление персоналом в 2025 году вошло в число приоритетных направлений обучения ТОПов лишь у 25% опрошенных против 35% годом ранее, хотя требование правильного управления командами занимает первое место среди мягких навыков (44%).
Потребность в управлении людьми есть. Но приоритет снизился на 10%п.

Дальше интереснее.
Исследование РШУ и ВЕРВЕСТ показало: 62% руководителей на момент первого назначения не имели управленческого образования. 61% согласно исследованию iConText Group не проходили специальных программ и осваивали управленческие навыки самостоятельно. Видимо, когда уже начались сложности в виде ухудшения показателей, неуправляемых конфликтов, текучки.

Кажется, повышение в должности сопровождается автоматической установкой новых компетенций.
Вчера ты был прекрасным специалистом. Сегодня тебе выдали команду, полномочия и ответственность.
Теперь ты умеешь управлять людьми! - Не умеешь? Разберешься по ходу.

Наверное, какой-то чип должны были выдать, но забыли.
И это мы говорим о наемных руководителях. В компаниях, где существуют HR-службы, корпоративные университеты, программы оценки и развития.

А теперь вопрос: как думаете, какая статистика у собственников бизнесов?
Особенно у тех, кто не работал в найме долго, чтобы получить эти компетенции, или не на ТОП позициях.
✔️Кто готовит к работе с командами?
✔️Кто дает обратную связь, когда проблема не в сотрудниках, а в самом способе управления?
✔️И самое интересное - кто вообще может сказать собственнику, что ему неплохо бы поучиться?

Недавно встретила две публичные истории, которыми их герои явно гордились.

История первая. Уволил и стало хорошо.
Собственник хвастается, как уволил руководителя подразделения, приносившего компании золотые яйца. И какое невероятное облегчение и радость после этого испытал.
Возможно, увольнение действительно было необходимо. Но главным аргументом в публичной истории оказалось собственное эмоциональное состояние, а не цели его же компании.
Психологически это похоже на детский способ разрешить проблему: убрать его источник и испытать облегчение.
Только облегчение не померить деньгами. Скорее привело к новым затратам.

История вторая. Кризис? А я отстранился.
Компания в остром кризисе. Собственник замечает, что слишком часто говорит команде, что и как делать.
Одновременно он гордо сообщает, что отстранился от принятия решений.
Однако делегирование полномочий и уход от ответственности - это не одно и то же.
В психологической оптике такое поведение является одним из способов избежать тревоги: если не участвовать в решении, не придется выдерживать напряжение выбора и его последствий.
Особенно опасно, когда это происходит именно во время кризиса, когда компании больше всего нужен руководитель как управленец командой.

В обоих случаях я не берусь оценивать правильность решений без знания всего контекста.
Меня интересует другое: почему собственное эмоциональное облегчение так легко принимается за доказательство управленческой зрелости?
И вот здесь у меня три предложения для собственников:
1️⃣ Признать сложность. Если команда не справляется, конфликтует, саботирует или ждет ваших решений - возможно, дело не только в команде. Иногда стоит посмотреть на то, как ею управляют.
2️⃣ Оценить собственную квалификацию. Не предпринимательскую. Именно управлением командой. Что вы знаете о групповой динамике, распределении ответственности, конфликтах, мотивации, принятии решений? Откуда знаете? Где этому учились?
3️⃣ Сделать что-нибудь с результатами оценки. Учиться, привлекать профессионалов, менять систему управления.
И отдельно для тех, кто никогда не работал в найме: попробуйте представить, каково это быть сотрудником в системе, которую вы создали.

Ведь право владеть бизнесом не означает подтверждение управленческой квалификации.
А вы встречали собственников, которые всерьез учились управлять людьми, а не только бизнесом?