Провели второй Управленческий консилиум. На этот раз оба кейса были из Horeca.
Правила прежние: без имен, названий компаний и деталей, позволяющих идентифицировать участников.
И те же 25 минут на кейс, чтобы получить не "я бы на вашем месте", а варианты решений с оценкой рисков и конкретный оптимальный план действий.
Интересно, что снова проблема, с которой приходят, и проблема, которую в итоге решаем, = две разные сущности.
Кейс 1. СОО, сеть кофеен
Дано: клиентский опыт отличается от точки к точке, качество нестабильно.
Обнаружили: клиентский опыт воспринимался как единое целое, хотя он складывается из конкретных точек контакта, процессов и людей.
Результат: разложили путь клиента на точки и выявили отклонения, в стандарте сервиса оставили повторяемое, остальное закрепили в карте мотивации по точкам. Заодно выбросили лишнее:)
Отзыв:
«Пришел с вопросом, как улучшить клиентский опыт. Ушел с пониманием, где именно он ломается и что с этим делать».
Кейс 2. Управляющий ресторана.
Дано: персонал работает не так, как нужно.
Обнаружили: то, что выглядело как проблема сотрудников, оказалось следствием самой конструкции руководства: ответственности и синхронизации ролей и полномочий.
Результат: не мотивация, не обучение и не замена людей, пересобрали структуру ответственности и принятия решений внутри ресторана через метрики скорости и качества.
Отзыв:
«Думала, надо что-то делать с людьми. Оказалось, сначала надо изменить систему, в которой они работают. Теперь понятно как и с чего начать».
После второго консилиума закономерность становится все заметнее:
Сначала мы перестаем решать заявленную проблему, а находим настоящую. И только потом ищем решение.
Потому что можно очень профессионально надавать советы, как на разборах, или решить не ту задачу.
Вот ради этого и затевала Управленческие консилиумы.
Делать мир управления чуточку точнее и продуктивнее.
#2 закончен. Решения ушли внедряться. Продолжение будет.