Рефлексивные заметки о внедрении изменений через призму Procsi ADKAR
#инструменты #кейс #группы #супервизия #Procsi #ADKAR

Что будет с агентом изменений из кейса выше ближайшее время? Очевидно, что с высокой вероятностью, он покинет компанию, поскольку изменения, для которых его нанимали - не случились.

❓ Какую работу над ошибками стоит провести, чтобы уменьшить число подобных кейсов?

Обратимся за помощью к классике - модели внедрения изменений Procsi ADKAR.

Procsi - методология управления изменениями, разработанная еще в 1994, но имеющая актуальность в современном мире.

Важнейшими факторами успеха любого изменения в исследованиях Prosci являются: Спонсорство (29%) + Структурный подход (15%) + Коммуникация (50%)

Мы видим в кейсе, что спонсоры изменений и руководители избегают влезать в эти самые изменения.

Структурный подход заключается в внедрении практик и обучении.

Коммуникация, кажется, что есть, правда "изменения нужны, но они должны быть сбалансированы" (шаг вперед - два назад).

Одна из составляющих методологии Prosci — модель ADKAR. Она описывает пять элементов или этапов, которые каждый сотрудник должен пройти, чтобы изменение было успешным: понимание, желание, знание, способность и закрепление.

Все эти шаги должны быть пройдены поэтапно, без перескоков ступенек. И возникает следующий вопрос:

❓Есть ли понимание у сотрудников зачем эти изменения и желание их внедрять?

С понимаем необходимости изменений в кейсе - засада. Непонятно, либо это запрос от организации и тотальное увлечение Аджайлом, либо местечковый запрос.

Есть ли желание у сотрудников и лидеров меняться? Кажется, что нет.

Что делает агент изменений - он рассказывает командам, что они не эффективны и пытается их научить. И это одна из самых распространенных ошибок агентов изменений - обучать не обратив внимание на первые два шага.

Отдельно конечно вызывает удивление противопоставления себя любимого и их - таких не результативных. Конечно, у команд возникает дополнительный повод для сопротивления.

Вывод по кейсу - участники изменений в большинстве своем не подготовлены морально к изменениям и не понимают, зачем им меняться, но их уже учат быть другими.

❓Каковы ожидания участников о том, кто им будет рассказывать об изменениях и инструментах?

Еще один хороший вопрос.

Согласно исследованиям видение об изменениях сотрудники хотят слышать от топ-руководителей. А инструкции - от линейных.

Кто в кейсе делает и первое и второе?

Это аджайл коуч, который считает, что ему это делегировали. Но вот команда - так не думает. Повторение кейса про три мандата - во всей красе.

Задача спонсора — активное и видимое участие. Нужно, чтобы человек не только говорил, что что-то меняется, но и помогал изменениям.

Что мы видим в кейсе - эти люди (владелец продукта и ИТлидер) максимально дистанцированы от изменений.

В заключение

В кейсе мы видим, что агент изменения - аджайл коуч. Но любой руководитель может оказаться таким агентом, поскольку мы постоянно меняем что-то в процессе подстраиваясь к нашему изменчивому миру.

Нужно понимать, что начиная изменения нужно сделать это максимально прозрачным, и не забывать - люди должны понимать почему вот-это-вот-все происходит и иметь мотивацию участвовать в изменениях. Хотя бы часть команды.

Есть неплохая статья на тему Prosci ADKAR от ребят из Т-Банка

Также видео их выступления на Agile Days 2023

Советую почитать и посмотреть если вы по локоть в изменениях или собираетесь их внедрять.