​BART на практике: 3 мандата для новой роли
#инструменты #кейс #коучинг #BART #CIBART

Сам инструмент BART и его вариация CIBART уже обсуждались в постах. Это действительно интересный, простой, но помогающий глубоко копнуть инструмент. Он эффективен и в индивидуальных консультациях, и в групповых работах. Инсайты у клиентов бывают интересные. Сегодня хочется поделится одним из недавних.

📌 Кейс "Хочется нанести непоправимую пользу, но все - против:
🔸Иван совсем недавно стал руководителем. До этого он был ведущим инженером и знать не знал, что такое иметь сотрудников в подчинении. Ему передали несколько людей. Не команду(!), а людей одной из профессий. Такое в ИТ случается, что твои подчиненные в разных командах, и даже - не в твоей.

🔸У Ивана расширился кругозор и возникло жгучее желание улучшить процессы в командах, где работают его подчиненные. Они постоянно жаловались на "невозможность" некоторых улучшений. На рутинную ручную работу. Иван понимал, советовал, давал ценные указания. Подчиненные кивали, уходили, но возвращались с теми же самыми проблемами.
Иван закатал рукава и пошел "причинять добро" уже самостоятельно. Приходил в команды и рассказывал про пробелы в процессах. Указывал на необходимость изменений. Все кивали, с ним никто не спорил, но улучшения не наступали.

📌 В качестве инструмента в консультации был использован CIBART (Boundaries, Authority,Role, Task):
🔸С точки зрения необходимости исправления проблемных мест никто в соседних командах не спорил. Но управление приоритетом задач в данном конкретном рабочем примере был на стороне т.н. Продукт менеджера. Который, по разным причинам, не присутствовал на встречах Ивана и команды.

‼️Т.е. у Ивана не было полномочий приносить задачи в команду. Роль у него другая - развитие сотрудников в подчинении. Никто не авторизовывал его решать проблемы? связанные с созданием продукта. Это было личное проактивное решение (заблуждение) Ивана.

🔥 В итоге Иван смог сформулировать метафору конфликта: В любой рабочей ситуации для внедрения изменений необходимо получить 3 мандата: от себя, от команды и от руководства.

❓Что мы видим:
✅ От себя Иван мандат получил.
✅ От команды - наверное также, судя по рассказу.
🚫 От тех, кто принимает решение - нет.

Не утверждаю, что другими инструментами нельзя было разрешить конфликт роли и границ, но в случае работы с CIBART у клиента получилась неплохая метафора и самостоятельное озарение. Инсайт.

📌 Правило "трех мандатов" подходит не только для анализа личных изменений, но и - организационных
Например - Agile трансформации. Нанимается т.н. скрам-мастер. Но, у этой роли отсутствуют полномочия на любые действия. Т.е. мандатов от руководства и команды нет. Спустя время исчезает уверенность в собственных силах и у человека. Теряется разрешение от себя. Скрам мастер тихо перегорает и "уходит", либо его "уходят". Изменения заканчиваются. Аджайл становится ругательным словом, потому что он не помогает.

Другой пример. Руководителя назначают, но он сам не может выдать себе мандат на принятие ответственности. И порой это важнее двух других. Человек сам себе должен разрешить начать работать работу с более высокой ступени. Но что-то мешает. Что? Комплекс перфекциониста, внутренний критик, синдром самозванца. Суть одна - внутренний запрет на достижение результата.

Не утверждаю, что отсутствие хотя бы одного мандата из трех будет означать поражение. Просто возрастают риски. Также не гарантирован при наличии всех мандатов успех. Однако, как мы знаем: предупрежден - значит вооружен.

❓Вопрос дня - есть ли у вас на руках все необходимые мандаты?