В прошлых заметках я упоминала ограничение рынка – и это наиболее частый тип ограничений коммерческих компаний. Заказов со стороны рынка меньше, чем наших возможностей. У нас есть свободные незагруженные производственные мощности или склады и магазины забитые товаром, но рынок не покупает у нас столько, сколько мы хотели бы продавать для достижения целевых показателей.

Частая реакция на понимание, что у нас ограничение рынка – нам надо бежать и искать новых клиентов, новые сегменты, запускать рекламу, открывать новые торговые точки и выходить на новые географические рынки.

Но сначала надо разобраться, а как мы обслуживаем тех клиентов, которые у нас есть? Они довольны? Возвращаются за повторными покупками? Рекомендуют нас другим? Если мы увеличим количество клиентов, не приведет ли это к падению уровня сервиса для существующих? Не потеряем ли мы больше, чем найдем?

В ТОС есть такое направление, как разработка “Предложения мафии” – такого предложения, от которого невозможно отказаться, настолько привлекательно оно звучит. Но у “Предложения мафии” есть ряд критериев:

1. Предложение должно решать сильную боль достаточно интересного для нас количества клиентов
2. Конкуренты не могут его легко скопировать
3. Предложение не требует существенных инвестиций и не несет рисков для нашей компании.

Третий пункт о том, что у нас есть какое-то проверенное преимущество в работе с рынком. Это преимущество достаточно легко создается с помощью готовых решений Теории ограничений. Например:

- Решения для управления запасами в ритейле, дистрибуции и производстве, когда мы продаем готовую продукцию со склада: Буфер запасов, ROI и т.п., о которых я писала раньше. Их цель – обеспечить высокий уровень наличия (что интересно рынку), но с минимальными запасами (что снижает риски для нас).

- Решения для производство на заказ: Производственный буфер или Диагональный буфер планирования и мониторинга производства и другой комплекс решений. Их цель – обеспечить выполнение заказов в срок и при этом иметь наиболее конкурентные сроки.

- Решения для проектной среды: Критическая цепь, Проектные буферы. Их цель – завершать проекты в срок, в рамках бюджета и в соответствии со спецификацией. При этом и длительность проектов существенно сокращается.

Т.е. сначала «наводим порядок дома», улучшаем процессы внутри. И часто после этого уже не нужно принимать мер по расширению рынка. Новые клиенты приходят по сарафанному радио.

В этой статье рассказываем о внедрении Теории ограничений на заводе ЖБИ. За 4 месяца клиенты оценили изменение сервиса и начали рекомендовать завод своим коллегам. И в несезонные ноябрь и декабрь компания продала больше, чем в более сезонные апрель и май. Продавцы говорили, что новые клиенты приходят со словами: «Нам вас порекомендовали. Говорят, у вас на складе все есть или вы изготовите в самые короткие сроки». https://anisimova.consulting/articles/vnedrenie-resheniy-teorii-ogranicheniy-dlya-proizvodstva-1

Да, внедрить такие решения и увидеть результаты, действительно можно за 2-4 месяца. Порядок внедрения и алгоритмы известны и понятны. Тогда за счет чего мы достигнем критерия 2: «Конкуренты не могут легко скопировать наше предложение»? И здесь очень банальный ответ.

Переход к ТОС требует существенного изменения парадигмы мышления. Т.е. ТОП-менеджменту нужно остановиться и критически посмотреть на то, как они принимают решения сейчас и что многие процедуры в компании уже не помогают, а блокируют ее развитие. Нужно быть готовым критически это переосмыслить и иметь смелость меняться и менять. Да, можно заходить в проект через эксперименты, через пилотный проект на часть бизнеса. Но далеко не все на это решаются. А значит у компаний, которые используют ТОС, есть окно возможностей.

#Ограничение