“Все хотят планировать, чтобы иметь островок стабильности. Но этот островок стабильности - ложный. И с этим очень тяжело жить” - сказала моя подруга.
В компаниях любят годовые и месячные планы. Коммерческий отдел строит планы продаж. По ним производственный отдел составляет месячные планы производства. На них смотрит служба снабжения и составляет месячные планы закупок.
Наличие таких планов на месяц и год вперед дает ощущение стабильности и уверенности… В начале месяца. Но потом выясняется, что продавцы опять не угадали будущий спрос и тогда начинает лихорадить производство и снабжение в постоянном перепланировании. Приходится делать внеочередные поставки сырья и переналадки оборудования.
Такие компании приходят с запросом на консалтинг: как составить идеальный план на месяц? А лучше на два или три. Но идеальный, чтобы без тушения пожаров и постоянного перепланирования.
Есть плохая новость: никак. Чем дольше период прогнозирования – тем больше ошибок.
Есть хорошая новость: планировать можно не только на месяц. Есть еще декады, недели и дни. Я люблю дни. Неизменное планирование на сутки вперед и ориентировочное на ближайшие двое суток. И тогда сокращается горизонт прогнозирования и растет точность прогнозов!
Я понимаю, что страшно. Это же надо, чего удумала! У компании сотни наименований продукции, как понять, что произвести завтра? Как делать переналадки?
В теории ограничений есть решения для гибкого планирования с учетом приоритетов по продукции, ограничения мощности и типа потока. Компании переходят на ежедневные планы и становятся гибкими. Вот примеры некоторых из них:
- На этом заводе планировали производство на месяц вперед, а стали ежедневно
- Здесь планировали на неделю, директор производства мечтал о неизменных месячных планах, но согласился планировать на смену вперед
- А тут уже планировали ежедневно, но стали это делать круче по буферу запаса
Но если производство будет работать по ежедневным планам, то перестраиваться придется и снабжению. Месячных планов не будет. Понимания, когда какое сырье будет запускаться в производство 5го числа, а какое 25го – тоже. Вообще-то говоря и с месячными планами есть лишь иллюзия, что такое понимание есть. Но сейчас на совещаниях можно кивнуть на производство и продажи. Мол, сырья нет, потому что планы были поданы другие.
И приходит бизнес на встречи-знакомства с запросом: как нам обеспечить планы продаж? Как успеть привезти и произвести ровно то, что напланировали менеджеры по продажам. И пофиг, что эти планы (а на самом деле, прогнозы) не сбываются. С нас не за это спросят. Печально, когда спрашивают это, а не про то, как работать, чтобы компания не теряла деньги из-за дефицита и не морозила их в излишках. Но что людям в KPI поставили, то они и делают. Обеспеченность под планы, значить обеспеченность под планы, а не под жизнь.
Короче, накипело. А у вас?
Завтра расскажу про вебинар про управление запасами по теории ограничений и немного про планирование на его основе.