Случай на совещании у клиента. Маркетолог презентует новую упаковку продукта, которая не соответствует требованиям маркетплейсов.

И дело не только в необходимых штрихкодах и прочем. В карточке товара тысячи реальных отзывов, многие с фото. Если упаковка существенно изменится, отзывы потеряют релевантность. Покупатель не будет разбираться , что товар тот же самый.

О чем и сказала руководитель направления маркетплейсов, добавив, что в подобных случаях принято советоваться с теми, кто отвечает за каналы продаж.

Маркетолог отреагировала резко.
— А с какой стати я должна с тобой советоваться? У кого из нас маркетинговое образование? К тому же мы знаем, как покупаются отзывы на маркетплейсах - купишь еще!
Хотя в этой компании самовыкупы практически не используются. А рост продаж через маркетплейсы в 10 раз в течение года — результат кропотливого труда над фотографиями карточек и их продвижением.

Что же происходит на совещании?
Происходит начало войны на уровне равных должностей. На том уровне, где как раз и должна быть максимальная командная сплоченность.

Все слышали про синергетический эффект, про «вместе мы — сила». Но появляется в компании сильный амбициозный сотрудник-индивидуалист. На собеседованиях подкупает его уверенность и знание вопроса. А дальше такие люди считают, что раз их на собеседованиях спрашивали про экспертизу и про точку зрения на развитие направления, значит они и должны эту экспертизу продемонстрировать сейчас индивидуально, не особо считаясь с мнением других. А значит «я здесь один, против всех». Ну или, по крайней мере, не вместе.

— Понимаешь, я должна показать собственнику, чего конкретно я добиваюсь, — говорила мне умная, красивая, амбициозная индивидуалистка и руководитель подразделения на другом проекте.
Сотрудников своего подразделения она оберегала, как заботливая мама, а руководителям других подразделений прилетало от нее по полной.

Есть замечательная книга «5 пороков команды». В одной из ее глав вывод такой: вы, как руководитель эффективны не только и даже не столько в том, как руководите своим подразделением, а в том насколько вы можете работать в команде равных вам. Т.е. фактически насколько вы сработались с другими руководителями и стали действительно командой. Или просто блокируете решения друг друга.

А в Теории ограничений есть утверждение, что нет конфликта между глобальным и локальным. Каждый сотрудник желает процветания компании, в которой работает. А значит можно и нужно отстаивать не интересы локального (отдельного) подразделения и его показатели, а думать про глобальный результат.