Недавно встречались с собственником, который практически не знаком с Теорией ограничений. Обсуждали, что с разных страт.сессий у него есть много решений и не меньше решений-инициатив от ТОП-руководителей. А вот внедрения этих решений нет. Никак не получается договориться о внедрении. Вроде и решения неплохие. А дальше дело не идет. Спрашивал, могу ли помочь доработать их так, чтобы все в компании поняли, что именно они внедряют и как это будут делать, и внедрили бы уже, наконец.

В Теории ограничений такие инструменты есть, но… Попросила, давайте сначала разберемся, действительно ли эти решения нужны компании? Какие проблемы они решают?

Случилась пауза, после которой он сказал: «А я и сам не понимаю. У нас, действительно, много решений, а какие проблемы мы хотим решить – мы не думали».

Если не получается внедрить решение, нет желания, времени, ресурсов – подумайте, а есть ли проблема и существенна ли она?

Если не думали об этом раньше, скорее всего вашим сотрудникам уже накидали очередь задач. И часто, когда доходят до их исполнения, никто уже и не помнит, ради чего была нужна задача. Или среда успела измениться так, что эта задача уже не актуальна.

У нас был случай на внедрении StockM. Когда мы приехали на внедрение системы управления запасами, а программисты сказали, что не могут поправить ошибку в выгрузке, потому что приступили к большой задаче от отдела закупок, которая давно стояла в листе ожидания и которую уже и так подвинули из-за наших выгрузок. А задачей этой большой было – делать автозаказ. Вместо которого вообще-то уже был куплен StockM.

Чтобы не было таких курьезов:

Возьмите список того, что хотите сделать. Подумайте, какую проблему решит это действие / задача / проект. Если такой проблемы нет или она несущественна – вычеркните ее, дайте списку и себе воздуха. Оставьте самое важное. Чем меньше задач – тем выше вероятность их исполнения. И если эти задачи закроют существенные проблемы – выше результаты.