Неожиданный критерий оценки партнера

Один из моих первых клиентов рассказал однажды, что после встречи с поставщиком или клиентом и обсуждения условий сделки, они всегда заходят у контрагента… в туалет. Если в туалете все ок — цивилизованно, аккуратно, то договор подписывают. Если нет — то не соглашаются. Потому что если в компании не могут создать нормальных условий для базовых нужд, то и для партнеров нормально сделать не смогут. Если это поставщик — будут проблемы со сроками и качеством, если клиент — будут постоянные пересмотры спецификаций и проблемы с платежами.

Скоро после разговора мы поехали на встречу по продаже StockM к собственнику одной компании. Он хотел купить StockM, но договор готов был подписать только после личной встречи. Все было вежливо, по делу, собственник был впечатлен продуктом, рассказывал, как ему зашла идея буферов и что нам нужно срочно увеличивать штат компании, потому что такая идея не может не взлететь. Но я чувствовала, что не хочу идти в проект и пошла… в туалет.

Я давно не видела таких туалетов. Это крупная, известная в своей отрасли компания. В современном здании. Но за дверью в туалет фактически дырка в полу, смеситель в раковине не работает и поэтому в раковине лежит бутылка с водой — мыть руки так. И я подумала, если настолько в компании не заботятся о сотрудниках, то что можно ждать от сотрудничества нам?

В тот раз мой партнер по бизнесу уговорил меня в проект зайти. И это был, пожалуй, самый сложный проект StockM от подписания договора и до завершающего акта. Но самое яркое впечатление у меня было от первой встречи с сотрудниками клиента уже после подписания договора. Собственник пришел на эту встречу и объявил: “Через месяц здесь будет стоять StockM, а вас вместо 8 человек останется 1. Но чтобы вы не саботировали сейчас внедрение — я уже лишил вас премии. Снимать текущие обязанности никто с вас не будет, поэтому работайте по вечерам и выходным. Если через месяц все заработает — уйдете с премией, тот, кто отличится лучше всех в освоении программы — останется”. Какое отношение к людям — такие и туалеты. Внедрение было сложным, потому что люди очень боялись. Если делали какие-то ошибки, то пытались скрыть, если скрыть не получалось — валили все на StockM. Выстраивать отношения приходилось не с нуля, а с большого минуса. Но получилось.

Людей в итоге не сократили, а перевели в другие отделы. Но я, порой, думаю, что сокращение могло бы подтолкнуть кого-то в новое место работы в нормальной обстановке. Почему они не уходили сами — для меня загадка.


Если на презентации я слышу, что наш продукт хотят, чтобы сократить людей — удивляюсь такой цели.

Во-первых, это лояльные компании люди, знающие отрасль, клиентов, продукт… Компания вложила много времени в то, чтобы у них появились такие опыт и знания.

Во-вторых, эффект от внедрения сильно больше, чем обнуление зарплаты нескольких человек (с налогами и отпусками). Эффект от сокращения запасов и упущенных продаж выше в разы (а часто в сотни раз). И к такому эффекту надо стремиться и стремиться вместе с людьми.

В-третьих, фокусировка на сокращении людей вредна для проекта и для развития компании. Кто будет участвовать в улучшениях, если после этих улучшений его могут сократить?

Хотя бывает другой запрос и с ним мне ок: “Мы планируем рост и хотим расти в показателях без прироста в сотрудниках”. Это значит, что компания нацелена на улучшение процессов и на развитие сотрудников, чтобы теми же силами достигать большего результата.

Но чаще всего мы знакомимся с клиентами онлайн и решение о договоре принимаем после онлайн встреч. И туалет видим, только когда приезжаем на внедрение. Хоть проси после первой онлайн-встречи прислать фотографию офисного туалета :)