Протоптанные дорожки и откаты во внедрении изменений

Я бежала от мамы через дворы по знакомой дорожке. Пожалуй, за последние 20+ лет я этой дорожкой пользовалась всего несколько раз. Но до этого 10 лет бегала по ней в школу и погулять собаку. Завернула за соседский дом и ноги сами понесли на знакомую тропинку, протоптанную по дикому газону. Раньше она вела прямиком к большой дырке в заборе на школьный двор. Но глаза остановили. Глазами я увидела, что дорожки на привычном месте нет. Там дикий газон. А дорожка теперь протоптана левее метров на 6.
Мне пришлось совершить над собой усилие и свернуть левее. Мозг сильно сопротивлялся строить новую траекторию движения. Он гнал меня к дырке в заборе, которой, кстати, тоже уже нет. 20 лет, как я тут не бегала, но все равно пришлось мысленно прямо сказать мозгу, что новую дорожку я вижу, цель понимаю, и много сил на ее достижение не потрачу.

Когда мы повторяем какое-то действие многократно, формируется нейронная связь и мозг настаивает на привычном действии. Так он экономит энергию. В моем случае изменение было элементарное и то я замешкалась в траектории и с усилием пошла влево. А что происходит, когда мы меняем процесс в компании?

Я пишу статью про работу с сопротивлениями людей при внедрении изменений. Вернее, уже написала. Но шлифую, а то вдруг опубликуем не идеальную и вы разочаруетесь 😊. Скоро опубликуем. Она про то, как доносить до сотрудников суть изменений во во время внедрения и избежать сопротивлений.
Но есть еще одна проблема. Изменение внедрено и какое-то время люди работают по новым алгоритмам. Но год спустя оказываются на старой дорожке.

Вот пример. Производственная компания. Внести изменения в производственное планирование сложнее, чем в закупки. Перейти от месячного производственного планирования к ежедневному требует больших усилий, чем начать делать заказы поставщикам на сырье чаще. Потому что в заказе сырья мы обычно не ограничены сверху – сможем заказать больше при скачках спроса (не всегда, но часто). А с производственными мощностями и производственными рабочими не так – потолок есть и повысить его срочно невозможно.

Но через год после завершения внедрения мы обнаружили, что планово-диспетчерский отдел (ПДО) формирует производственные заказы по ТОС по буферу запаса, как и внедряли, а в отделе закупок – откат, опять заказывают по месячным прогнозным планам. Как оказались вы на этой заросшей дорожке? Вернее так: как протоптали опять старую дорожку, если дырки в заборе уже нет? Прогнозы не сбываются, производство готово ежедневно реагировать на текущий спрос, но оказывается без сырья.

Прогнозы сначала вернулись по просьбе ПДО. Не для производственных заказов, а для понимания всплеска потребности в мощностях и рабочих, чтобы искать и обучать заранее рабочие кадры и расширять парк оборудования. Отдел закупок узнал про прогнозы и тоже попросил их из благой цели – будем поставщиков предупреждать о возможных скачках. А через пару месяцев, подержав прогнозные цифры в руках, в отделе закупок решили, что это же так просто делать – заказывать раз в месяц по прогнозу, как делали раньше. А если он не сбудется, то это к коммерсантам. И мозг успокоил: “Алгоритм привычный, зачем тратить энергию на работу в неопределенности. Пусть коммерсанты прогнозируют лучше”.
Вот как с этим бороться?

Я однажды обсуждала этот вопрос в профессиональном кругу консультантов ТОС. И мне ответили: это право собственника, оставлять рабочими механизмы ТОС или нет. Но проблема в том, что собственник хочет сохранить ТОС в компании. Но часто он считает, что люди обучены, инструменты внедрены, а дальше люди ответственные и сознательные вообще-то. А у собственника есть и другие интересные направления чем позаниматься: уйти в разработку новых продуктов, освоить новые рынки или внедрить Agile в проектную среду.
(Продолжение - ниже)