«После обучения мне стало понятно, что при улучшениях в компании менять или вообще перестать делать, а что оставить как было, неизменным. Мы почему-то не обращали внимания раньше вот на этот элемент “что оставить неизменным”. Занимались улучшайзингом везде». Это обратная связь после тренинга по Теории ограничений. Что полезного в этом открытии? Фокус внимания. Управленческого внимания, да и вообще внимания всех в компании. Я думаю, что в этом отличие Теории ограничений (ТОС) от LEAN. В LEAN устраняются потери на всех стадиях процесса, а в ТОС – фокус на ограничении.

Голдратт (создатель Теории ограничений) приводил пример с цепью. Если мы дернем цепь с двух сторон – она порвется в самом узком звене. Его и стоит укреплять в первую очередь (направлять туда деньги, время, внимание) и тогда прочность цепи возрастет многократно. Если же мы будем укреплять каждое звено цепи, устраняя потери везде, прочность цепи тоже возрастет, но не так сильно. А самое слабое звено получит внимания и ресурсов меньше.

Не нужно улучшать все, везде и сразу. Да, возможно у кого-то время сборки заказов на складе меньше, чем у вас. Возможно, у кого-то ниже доля транспортных затрат. А у кого-то вы видели более высокий уровень автоматизации документооборота. Но если это никак не влияет на ваше ограничение – займитесь более важным и срочным.

И в личной жизни тоже так, согласны?