Показатели создают конфликты там, где в норме конфликтов не должно быть

Недавно был разговор с клиентом про KPI для сотрудников. Что про них надо знать?

1. А насколько реально человек или подразделение влияет на этот показатель? Компания – это система, все влияют на показатели друг друга и внешняя среда тоже оказывает влияние. Может быть несправедливое наказание или поощрение (не только материальное), что приведет к демотивации людей.

Например, категорийный менеджер отвечает за уровень сервиса (уровень наличия товара его категории). Но во время ковида поставки из Китая шли с перебоями. Шансов поддержать высокий уровень наличия было мало. Как оценить работу кат.мена?

2. Локальные показатели создают конфликты между людьми и подразделениями. Люди будут выполнять свои локальные показатели даже при угрозе глобальным интересам компании.

Например, на проекте завода ЖБИ сотрудник отдела продаж подписал сделку на производство большого количества балок точно зная, что оснастка под такой вид балок занята его же заказом на месяц вперед. Ответ сотрудника: «Мое дело – мои продажи. Как будет справляться производство – не мое дело». В итоге клиенту были обещаны заведомо нереальные сроки.

3. Если останавливаемся на локальных показателях, то они должны быть балансирующими, т.е. минимум два (как чаши весов) индикатора 2 проблем: не упускаем ли мы возможности (например, излишним контролем затрат) и не разбазариваем ли ресурсы в погоне за возможностями. Очень сложно для каждой сферы/подразделения/человека найти такие.

Например, в управлении запасами это должны быть показатели про излишки и про дефицит. Можем выбрать величину запасов (лучше излишков, если умеете их считать) и упущенные продажи. Если выберем только один их них, то достигать его легче всего будет за счет другого. Например, в компаниях часто объявляют борьбу с сокращением запасов. Как легче всего сократить продажи и отчитаться о красивой динамике? – Перестать пополнять то, что продано. А что продается в первую очередь? - Ходовой товар. Запасы сокращаются, но и выручка с притоком денег в компанию и лояльностью клиентов тоже стремительно падает.

4. Если хотим избежать конфликтов между подразделениями, когда каждый за себя и выбираем глобальные показатели, то они обычно крупные, типа Прибыли, ROI. На такие показатели точно влияет много факторов, включая сезонность, и при равных усилиях может быть значительная разница в результатах (например, строительные и отделочные материалы летом продавать сильно легче, чем зимой). Поэтому возникает желание выходить на годовые показатели, когда все сезоны прошли. Но мотивация по годовым показателям рядовых сотрудников (продавцов, производственных рабочих) может оказаться слишком долгой.

Это не значит, что показатели не нужны. Мы ежедневно принимаем решения и должны понимать, как они влияют на бизнес. Плохо, когда мы назначаем сотрудниками материальную мотивацию за KPI при не выстроенных процессах в надежде, что они сами как-то выкрутятся ради премии.