(Продолжение) Сеть состояла из собственных и франшизных магазинов. Франчайзи покупали товар на условиях полной предоплаты. Это небольшие магазинчики и чаще всего в таких компаниях ограничением являются тоже деньги. Если бы мы помогли нашим франчайзи с ограничением, то они могли бы развивать свою деятельность. У собственника был болезненный опыт 90х, когда постоянный клиент получив крупную партию с отсрочкой платежа, исчез. И вся описанная мной история происходила более 10 лет назад, когда про склады ответхранения мало кто еще думал. Собственник категорически отказывался «финансировать» франчайзи отсрочками и прочими способами.

Я и не просила полного финансирования. Не буду говорить точные цифры, но допустим полные переменные затраты (ППЗ) той продукции, которую производили мы, составляли 60% от цены реализации, а ППЗ купленных товаров составляли 80%. Отсрочку в 40% и 20% я и просила для наших франчайзи. Убедила только словами, что все это будет реализовано «под мою ответственность и при моем контроле». И это сработало! У франчайзи сократились стокауты, которые они терпели из-за невозможности предоплатить весь заказанный товар. Мы рассчитались досрочно с банковскими кредитами и мне стало скучно в роли финансового директора. Я ушла в консалтинг.

Через месяц встретилась с собственником и он рассказал, что ему было страшно оставлять программу отсрочек без моего контроля и он хотел ее остановить. Но девчата из продаж стеной встали и сказали: «Теперь под нашу ответственность, но мы видим, как ожили наши клиенты. Это нельзя останавливать». Программа для клиентов осталась.

Через год я начала работать со StockM и поняла насколько легче брать ответственность за «финансирование» клиентов, если тебе прозрачны их запасы. Пошла к собственнику с предложением. Но нет, тогда не продала идею 😊.

Дальше были проекты, когда мы подключали к StockM клиентов склады их франчайзи и дилеров. С франчайзи легче, чем с дилерами, потому что по-сути франчайзер создает правила взаимодействия и ежедневная выгрузка о движении товаров может быть обязательным требованием. Это повышает качество управления запасами франчайзи.

На мой взгляд идея помочь своим клиентам расширить ограничение денег очень перспективна для вашей компании с точки зрения делания денег сейчас и в будущем. Но важно защитить себя от рисков.

В одной из компаний я видела результат реализации идеи таким образом, что были заморожены огромнейшие суммы на складах клиентов. При еженедельных отгрузках средняя оборачиваемость дилера составляла 90 дней. У некоторых доходила до 3х лет. “Это нормально. Это называется товарным давлением” – говорили мне коммерсанты. “Забиваешь склад клиента и он вынужден продавать”. Но по-моему, это давление на инфаркт собственника, а не на продажу дилеров. Такие перегибы в управлении запасами клиентов приводят к ограничению денежных средств самой компании. Я писала для StockM статью о том, на что нужно обратить внимание при реализации этой идеи.

Она 2019 года. Возникло много новых фишек в функционале StockM, но рекомендации на что обратить внимание по-прежнему актуальны. Если вы думаете о том, как помочь вашим клиентам справиться с ограничением денежных средств и делать вашей компании больше денег – почитайте, что нужно предусмотреть.